Agilität in der Praxis - proagile.de

In diesem Podcast dreht sich alles um Agilität in der Praxis. In jeder Folge geht es um ein bestimmtes Schwerpunktthema. Erfahrene Gesprächspartner*innen berichten über ihre eigenen Erfahrungen und bieten Dir einen umfassenden Einblick in die praktischen Zusammenhänge agiler Organisationen.

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episode 38: Flight Levels in der Praxis [transcript]


Lukas Schmidt ist Flight Levels Coach bei der Deutschen Telekom im Team Mayflower. In diesem Podcast berichtet er über die Hintergründe und Vorteile der Flight Levels und gibt wertvolle Tipps für den Einsatz in der agilen Praxis. Shownotes zur Folge: https://proagile.de/flight-levels-telekom/


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 2020-10-09  30m
 
 
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Music.
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Herzlich willkommen zum Podcast Agilität in der Praxis von Proje Punkt DE. Mein Name ist Christian Müller und ich freue mich, dass du wieder mit dabei bist.
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Heute ist bei mir der Lukas Schmidt, der ist vierunddreißig Jahre jung, kommt aus Zittau und ist
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Levels Guide bei der deutschen Telekom. Mit ihm werde ich mich darüber unterhalten, was die Flightlevels überhaupt sind, welche Probleme sie lösen
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Und vor allen Dingen
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wie die deutsche Telekom praktisch mit den Fly-Levels arbeitet. Lieber Lukas, schön, dass du da bist. Grüß dich.
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Hallo, ich grüße dich. Welches Problem lösen eigentlich Flight Levels? Ich würde sagen, es ist nicht ein Problem.
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Sondern die Flight Levels helfen uns, unseren Kopf anzustrecken.
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Also die helfen uns, dass wir unsere Arbeit gemeinschaftlich nachdenken und uns überlegen, an welcher Stelle wir was tun müssen, um eine gewisse Wirkung zu erzielen.
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Also sie geben uns jetzt nicht so ein spezielles Muster oder eine Vorlage, die wir direkt ausführen müssen, sondern sie helfen uns, unserer Arbeit gemeinschaftlich besser zu verstehen.
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Um dann zu gucken, an welcher Stelle müssen wir genau was machen.
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Ja, damit wir am Ende etwas gemeinschaftlich erreichen. Mach's für mich bitte mal noch ein bisschen nachvollziehbar. Ein bissel praktischer. Also was sind Flight Levels und wie muss ich mir die vorstellen? Beschreibe mir die bitte mal. Stell dir vor, du bist.
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Auf dem Flughafen. Sitzt im Flugzeug, ähm bist auf der Rollbahn, startest, ne und hebst ab.
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In dem Moment, wenn du aus dem Fenster schaust, siehst du ganz viele Details.
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Und so ist das auch bei den Flight Levels, wenn wir im Unternehmen uns das angucken, wir gehen auf die Ebene, in Anführungsstrichen, ganz unten.
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Da wo Wert erzeugt wird, die operationale Ebene.
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Da ist es so, da sehen wir die ganz vielen Details. Da sehen wir genau, was gearbeitet wird, technische Details, all die Dinge,
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in dem Moment, wo wir ein bisschen abheben, also weiter hochkommen, ähnlich wie beim Flugzeug ist es so. Wir sehen nicht mehr so die Details, sondern wir sehen das Übergreifende.
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Also da, wo Menschen miteinander zusammenarbeiten, um für den Kunden Wert zu erzeugen. Das ist so die Ebene, wo wir Ende zu Ende Koordination herstellen.
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Wenn wir jetzt noch weiter nach oben gehen, dann sehen wir auch nicht mehr so diese diese kleinen Zusammenhänge, da wo die einzelnen kleinen Wertanteile da sind, sondern da sehen wir eher so das strategische,
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Da gehen wir in dem Bereich rein, wo wir in unser strategisches Portfolio reingehen, wo wir uns überlegen, wir haben Services im Unternehmen.
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Und die wollen wir weiterentwickeln. Also, ähnlich wie im Flugzeug, je weiter nach oben man kommt, je weniger Details sieht man, aber man sieht den Überblick.
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Genauso ist es mit den Flight Levels ganz oben strategische Ebene. Ne, wenn ich weiter runterkomme, Ende zu Ende Koordination, wer,
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zur richtigen Zeit, ne? Die richtigen Dinge tun muss, um am Ende Wert für den Kunden zu erzielen. Wir sagen immer, damit der Kunde lächelt,
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Und wenn ich jetzt noch weiter nach unten gehe, sehe ich alle Details, da kann ich reingucken, kann mir ganz genau angucken, was passiert da jetzt gerade, wenn Teams arbeiten, um am Ende etwas zu erreichen für den Kunden,
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so kannst du dir das ungefähr vorstellen. Der drängt sich natürlich erstmal der Vergleich mit so einem Organigramm oder einer Pyramide im Unternehmen auf, also unten sind die Ameisen, die arbeiten und oben sind diejenigen, die sozusagen die Richtung vorgeben
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ich könnte mir vorstellen, dass der Vergleich nicht ganz korrekt ist, oder?
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Ja, das könnte man denken, es ist aber eben nicht so. Also das Ziel ist, dass die Menschen ähm in der operationalen Ebene,
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ihre Systeme in denen sie arbeiten, auch gemeinschaftlich gestalten und selber gestalten. Wenn wir jetzt nach oben kommen, ist es so, dass die übergreifende Ebene von den Menschen aus der operativen Ebene gemeinschaftlich gestaltet wird.
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Also es ist nicht so, dass diese Ebene für die Menschen auf der operationalen Ebene gestaltet wird, sondern dass die Menschen selbst an diesem Prozess beteiligt sind.
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Also wir arbeiten da mit Vertretern, die übergreifend ihre, wir sagen Ende zu Ende Bords dazu, selbst gestalten, damit es lebt. Ne, also die Menschen, die,
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in ihren kleinen Bereichen oder in ihren individuellen ähm Expertenbereichen arbeiten, versuchen sich gemeinschaftlich zu koordinieren
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Um am Ende Wert für den Kunden zu zu erreichen und wenn ich jetzt noch nach ganz oben gehe, in die in die strategische Ebene ist es genauso, da muss ich auch dafür sorgen, dass die Informationen, die in der Ende zu Ende,
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Ebene da erzeugt werden, auch nach oben kommen. Also ich muss die Leute natürlich daran beteiligen, dass das passiert. Die Flight Levels.
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Fokussieren jetzt nicht da drauf, eine neue Aufbauorganisation hinzusetzen. An der Stelle geht's dadrum, sich die Ablauforganisation anzugucken,
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Also wie schaffe ich es, dass so die richtigen Leute zu richtigen Zeit, die richtigen Dinge tun.
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Um am Ende etwas für den Kunden zu erreichen, das er lächelt. Bevor wir da nochmal genau einsteigen, wie das eigentlich in der Praxis abläuft, würde mich jetzt nochmal interessieren, wo kommen denn die Flight Levels her? Wer hat die denn entwickelt? Also die Flight Levels sind entwickelt worden von Klaus Leopold.
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Ne, die Kathrin Dietze ist eine Lebensgefährtin und ähm Geschäftspartnerin. Zugleich hat es auch ähm zum großen Teil mit.
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Initiiert und mitgestaltet, Unikatrin gäb's das soweit nicht. Ähm und ich habe das erfahren ja ungefähr vor vier Jahren, als ich das erste Mal beim Klaus Leopold bei einem Kannenband-Training war.
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Und da war es so, dass die Fleitlerwitz ganz natürlich, ne.
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Das abgebildet haben, was ich mir so immer vorgestellt habe, wie so ein natürliches Modell der übergreifenden Zusammenarbeit.
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Ich habe immer nach etwas gesucht, was das, was wir im Unternehmen machen wollen, so ein bisschen einfacher macht, ne, in der auch in der Bewusstsein, was ich schaffen möchte damit und
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nicht so ein hochkompliziertes Modell. Ne, also man sieht immer wieder diese hochkomplizierten Modelle, da hat man,
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Zwanzigtausend Seitenbuch und hat dann das so wie es da steht halt auszuführen und die Flight Levels, die fühlen sich sehr natürlich an. Also ich komme da rein in das Thema und merke, es ist
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einfach begreifbar ist, einfach ausführbar und es ist auch nicht so hart vorschreibend, sondern es gibt uns die Möglichkeit ähm mit so einfachen Mitfällen.
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Unser eigenes Umfeld, das was wir tun, besser zu verstehen.
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Und damit zu arbeiten und halt wirklich gute Wirkungen zu erzielen. Also Klaus Leopold ist der Vater der Flight Levels.
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Sind im Kannbahnumfeld als eine Methode der übergreifenden Zusammenarbeit.
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Bekannt, aber nicht nur im Kamm und Umfeld. Ich kann auch wunderbar ähm Scrum-Teams.
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Mit dem Flight Level Modell und kann man System eventuell dadrüber wunderbar
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miteinander koordinieren. Okay, aber wie macht ihr das denn bei euch bei der Telekom? Warum macht ihr das bei der Telekom? Was hat dazu geführt, dass ihr euch dazu entschieden habt, Light Levels einzuführen? Also ich muss ein bisschen ausruhen
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Warum machen wir das? Weil ich glaube, dass wir einfach sehr viele unterschiedliche Geschäftseinheiten in der Telekom haben.
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Miteinander zusammenarbeiten wollen und das muss man halt ein bisschen unterstützen.
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Und ich kenne halt viele Kollegen, denen ich das Modell an sich so ein bisschen erklärt habe am Anfang.
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Und umso mehr wir davon erklärt haben und es in unsere Workshops mit reingenommen haben. Je größer wurde das Interesse dadran.
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Also es ist nicht so, dass wir jetzt gesagt haben, irgendjemand muss das tun, sondern wir haben eher in den Workshops so ein bisschen dadrauf referenziert, wir haben einzelne Anteile davon immer wieder gezeigt.
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Und das Interesse ist dadran gestiegen. Also einmal in die Richtung Flow Design, also,
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Na, wir haben noch nicht so diese gemeinschaftliche Vorstellung von dem, wie wir halt zusammenarbeiten. Uns fehlt einfach das Bild und an das Thema Architektur.
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Da geht's viel dadrum, was haben wir so für Systeme bei uns in dem Bereich, die miteinander zusammenarbeiten, in dem Fall spreche ich halt von Arbeitssystemen.
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Und wie wandert Arbeit durch die Arbeitssysteme durch? Also wenn ich irgendwo einen Gedanken habe, irgendwo eine Idee. Ich habe unter der Dusche gestanden und habe,
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Irgendwie Fünkchen, ja was was cool werden könnte für den Kunden.
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Dann heißt es ja noch lange nicht, dass das Ganze schön sauber und smooth durch das Arbeitssystem Telekom durchwandert, um am Ende.
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Den Kunden lächeln zu haben, sondern es kann ja durchaus passieren, dass es zwischendurch halt mal wartet, dieses kleine Stückchen Funktion oder Idee für den Kunden.
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Und wenn ich halt solche unterschiedlichen, bisschen fragmentierten Arbeitssysteme habe, ist es halt eine gute Sache, sich zu überlegen, wie verbinde ich das miteinander
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und schaffe dann am Ende einen guten Arbeitsfluss, dass die guten Ideen, die wir haben. Ne, also Innovation, Technologie, gute Sachen, dass die das am Ende gut,
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schnell zum Kunden schaffen, dass wir also Time to Market ähm verbessern an der Stelle,
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Ich hab verstanden, es gibt drei Flight Levels, also die erste Ebene, die zweite Ebene, die dritte Ebene. Ich möchte jetzt gerne mal diesen drei Ebenen ganz konkrete Namen zuordnen. Also wir haben auf der ersten Flight Level Ebene die Paula,
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Der zweiten Flyt Level Ebene haben wir den Aircan. Auf der dritten Flightlevel Ebene haben wir den Tim.
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Und ich möchte jetzt ganz gerne mit dir mal durch die einzelnen Fly-Level-Ebenen durchgehen und mal vielleicht ein Beispiel skizzieren,
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wie man ein bestimmtes Problem oder eine bestimmte Herausforderung auf diese drei Flight Levels, auf diese drei Personen bezogen lösen kann. Also erstmal muss ich sagen, Paul und Erkan sind im gleichen Team. Warum? Weil Erkan ist der Vertreter
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von dem Team von Paula,
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ne? Weil es ist nicht so, dass auf dem Fly-Devel eins und zwei, also auf der operationalen Ebene und auf der Ende zu Ende Koordinationsebene unterschiedliche Menschen arbeiten,
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sondern die Menschen aus der operationalen Ebene senden Vertreter in die Ende zu Ende Koordinationsebene rein.
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Um sich gemeinschaftlich zu organisieren. Es ist nicht so, dass die Menschen organisiert werden von anderen Menschen, sondern die Menschen.
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Versuchen ihre gemeinschaftliche Arbeit zu organisieren. Ne, also es geht auch nicht dadrum, wie das ehemalige Management
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Meine Schere, ich weiß nicht, ob sie das kennst aus dem Zirkus, im Kreis herumführen. Genau, im Kreisräumen rumführen, der der Manager stand in der Mitte und drumrum die Pferde, die an der langen Leine so ähm geführt wurden. Das ist das Gegenteil ist hier der Fall,
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ne? Also die die Menschen versuchen über eine Vertreter ähm Regelung immer kommt jemand anders aus dem Team.
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Ihre gemeinschaftliche Arbeit zu organisieren. Das heißt, für mich ist es gar nicht die Paula und der Erkan, sondern für mich ist es vielleicht manchmal die Paula und manchmal der Erkan auf der.
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Koordinationsebene.
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Wichtig ist aber, dass Erkan und Paula in ihrem Team zusammen auch gut miteinander interagieren und kommunizieren können. Okay, jetzt haben wir noch ähm den Tim auf der strategischen Ebene.
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Jetzt ist ja so unser Vorstands äh Vorsitzender ist jetzt gerade mal äh Tim Hötkes, den ich ähm hochschätze, ne. Aber,
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Auf der strategischen Ebene ist es glaube ich so, wir haben jetzt nicht eine einzige strategische Ebene in der deutschen Telekom, sondern wir haben mehrere.
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Weil wir haben ganz viele unterschiedliche Services in der Telekom, denke ich, gibt's Geschäftskunden, da gibt's Privatkunden, da gibt's alles Mögliche, ne? Und daraus erwachsen auch unterschiedliche Herausforderungen.
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Also wir haben schon ganz unterschiedliche Herausforderungen gesehen im Großkonzern, deswegen kann ich auch nicht sagen, es gibt dieses eine Problem, sondern es gibt unterschiedliche.
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Herausforderungen zu unterschiedlichen Zeiten. Dass man halt schon erkennen kann ist, dass am Anfang, wenn sich die Menschen mit Agilität beschäftigen.
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Doch ähm eine gewisse Unsicherheit da ist und ganz viele Fragen. Und was wir dann machen ist, wir nehmen uns Zeit.
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Wir nehmen uns immer mindestens eine anderthalb Stunden Zeit und gehen in ein persönliches Gespräch rein.
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Ich würde nicht sagen, dass es am Anfang so das Bewusstsein für gemeinschaftliche Herausforderungen ist, sondern es sind erstmal individuelle Probleme.
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Dann wirklich Probleme und wir versuchen daraus ähm ja herauszufinden, welche gemeinschaftlichen Herausforderungen kommen da raus.
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Weil es sind meistens ähnliche Probleme, die gleiche Menschen betreffen.
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Das herauszufinden ist halt ähm auch die Aufgabe von uns. Also wir bringen Menschen miteinander zusammen, die in einem gleichen Umfeld sind,
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Also wir sagen immer, es gibt gewisse Menschen, die Wert erzeugen und die haben Steakholder. Also das sind die Menschen, deren Erfolg von dem abhängt, was die Menschen in der Werterstellung halt tun.
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Und was wir machen ist, wir führen zum Beispiel Interviews oder Gespräche.
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Und da versuchen wir herauszufinden, wie das Umfeld von so einer operativen Ebene, wo ein Servicezeit entsteht.
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Ja, die Menschen halt sieht, die den Service halt erbringen. Und da ist es halt ganz wichtig, dass zusammenzubringen. Also die Anforderer,
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Für so einen Service und die Menschen, die innerhalb eines Services arbeiten, zusammenzubringen. Was wäre denn aus eurer Telekom-Welt ein typischer Service? Also, wenn du ein Mobiltelefon hast, dann ähm kannst du damit eventuell telefonieren, also,
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Voice Communitation ist so ein Service. Dann gibt's ähm die Telekom Netze, ne? Also wenn du jetzt ein Häuselbauer bist zum Beispiel und du möchtest.
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Ganz normalen Telefonanschluss bei dir haben, dann gibt's bei uns den Bauherrn-Service. Dann lass uns doch mal genau bei dem Service bleiben. Also die Paula, der Erkan und der Tim, wir meinen jetzt nicht Tim Höttkes, die sind jetzt Teil dieses dieser Servicestruktur.
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Und jetzt gibt es zum einen wegen die Herausforderung, dass dieser Service verändert oder aktualisiert werden soll oder muss. Wie würdet ihr jetzt auf der Flight Level Ebene typischerweise vorgehen? Also was würde jetzt passieren? Also wenn wir eine Verbesserung gehen wollen
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versuchen wir erstmal die Menschen zusammenzubringen, die an diesem Service beteiligt sind. Was wir da zum Beispiel schon gemacht haben.
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Ist auch gerade ein gutes passendes Beispiel. Wir haben die Menschen zusammengebracht und haben ein Barcamp gemacht. Und da ist es so, wir sind ähm über mehrere Sessions dahin gekommen und haben erstmal gemeinschaftlich verstanden, wie entsteht dieser Service.
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Dann haben wir uns darüber unterhalten, welche Herausforderungen es gibt und die Menschen konnten individuell sprechen und schon direkt.
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Schauen, wie diese Herausforderung angegangen werden können, weil es waren ja alle da. Es standen alle im Raum. Dreißig, fünfunddreißig Leute und da können wir es schaffen, ähm direkt in eine Verbesserung zu gehen, weil sonst ist es so, die Leute sind über ganz Deutschland verteilt.
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Die sind alle irgendwie da dran beteiligt und in dem Fall ist es halt so, wir bringen alle Menschen zusammen und reden da drüber
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Bin hier aber so ein Barcamp macht, das heißt alle Leute an einem Ort, ob virtuelle Real zusammenführt, seid ihr dann schon auf einem Flight Level, seid ihr auf irgendeiner Ebene da schon unterwegs oder ist das vorgelagert? Das Flight Laven Modell ist gut
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ne, aber ähm ich muss das langsam ranführen,
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Ne? Am Anfang weiß ich ja noch gar nicht, ob das, was ich da habe, den Menschen wirklich hilft. Von daher ist es so, wir wir steigen öfter ein, entweder mit einer Retrospektive,
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ne, wo wir die mit den Leuten ähm,
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schauen, welche Herausforderungen gibt es teilweise aber auch, was hilft den Menschen jetzt schon, worauf wir aufbauen können? Also ich möchte es halt nicht zu negativ sehen
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sondern es geht halt dadrum, erstmal gemeinschaftliches Bewusstsein schaffen.
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Das kann man jetzt Barcamp nennen, das kann man retrospektiven nennen, das kann man auch Interview nennen oder irgendwie, aber grundsätzlich geht es darum, gemeinschaftliches Bewusstsein zu schaffen. Also das ist für mich so die erste Ebene und,
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An nächst möglicher Einstieg kann sein, das Ganze zu visualisieren. Also was wir in dem Fall zum Beispiel gemacht haben, ist, dass wir einmal den gesamten Prozess.
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Wir am Ende Wert für den Kunden bringt, komplett an einer Wand visualisiert haben. Einmal im der gesamten Raum herum.
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Das war viel, das war auch erstmal erschlagend, ne? Wenn man davor gestanden hat, war das sehr mächtig, aber es hat erstmal gezeigt.
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Was der Service wirklich ist und man konnte darauf zeigen, wenn es eine gewisse Herausforderung gab. Und da muss man sagen, der Service ist gut, ne? Aber es.
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Immer so, wenn Menschen miteinander zusammenarbeiten, dann können wir das schaffen aus dem Service noch was Besseres zu machen. Also es sollte immer unser Anspruch sein,
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Services weiterzuentwickeln. Ich habe verstanden, das Zusammenkommen vorher ist sozusagen eine Vorbereitung und das Visualisieren eines Services ist für mich auch so eine Art Vorbereitung und diese Art,
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Analyse oder überhaupt, dass man eine Ist-Analyse, eine Statusanalyse. Aber welche Rolle spielen jetzt dabei die Flight Levels? Also die Flightlevels ähm haben auf allen Fly-Levels gemeint, dass sie die gleichen Aktivitäten durchgehen.
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Was wir machen ist,
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Wir visualisieren erstmal die aktuelle Situation. In der Praxis muss ich mir das vorstellen, dass wenn wir jetzt sagen, Paula ist auf der Flight Level eins unterwegs, würde die genauso
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Situation visualisieren wie er kann, der auf Flight Level zwei und Themen auf Light Level drei unterwegs ist. Wahrscheinlich würden die Visalisierungen auf jeden Level aber anders aussehen
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Genau, die sehen anders aus, also auf der
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Wertentstehungsebene, also da, wo operational was passiert? Also Ebene eins, Ebene eins, ganz genau. Da ist es so, da sieht das Bord anders aus. Es wird relativ
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kurz sein, das wird relativ speziell sein, ne? Da sind so spezielle Wertschritte, ein paar Wertschritte, die am Ende dafür sorgen, dass das Team.
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Seinen spezifischen Werte,
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bei dem Beispiel, was wir genommen haben, Service für einen Häuslebauer. Was würden da typischerweise als Schritte visualisiert werden? Ja, da kann zum Beispiel sein, ähm, der Kunde ruft an, Auftrag wird, also Auftragsannahme.
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Und dann muss das Ganze verteilt werden in die unterschiedlichen Bereiche der Telekom, um dafür zu sorgen, dass ähm ja die einzelnen Aufgaben auch ausgefüllt werden können.
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Und wenn ich jetzt ähm weiter nach oben gehe, ist es so, dann schaue ich halt nicht mehr nur in dieses eine Team rein, was in der Auftragsannahme und in diesem.
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Ja in dieser Koordination mit da drin ist, ne, wo das dann so verteilt wird, sondern ich schaue mir den gesamten Prozess an. Also vom Anfang.
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Den gesamtheitlichen Hintergrundprozess, der passiert,
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Na am Ende muss ja noch ein bisschen Tiefbau passieren, also irgendjemand muss buddeln und dann kommt auch noch ein Techniker, der noch was anschließen muss und so weiter. Also die ist ja bei vielen Anbietern halt ähnlich, ne. Aber,
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übergreifend, schaue ich mal auf Light Level zwei dann an, was dann wirklich passiert. Ende zu Ende Schritt für Schritt. Ne und auf der strategischen Ebene muss ich mir überlegen, wie möchte ich meine meinen Service an sich weiterentwickeln.
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Da habe ich halt auch ähm von der Strategie an sich so einzelne Strategieelemente oder Strategie ITIMs, die ich weiterentwickle, um am Ende mir zu überlegen, welche Aktion ich jetzt ähm vielleicht im nächsten Quartal oder im nächsten halben Jahr ausführe,
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um halt mich zu entwickeln und die wandern dann auch nach unten in dieses Light-Level zwei, in die ähm.
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Ebene der Koordination, um dann halt auch da zu wirken,
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Wenn ich das mal für mich nochmal zusammengreife, also Paula ist zum Beispiel eine Desk Mitarbeiterin, die Serviceanrufe entgegennimmt, die es im selben Team wie RKA und vielleicht auch sogar im selben Team wie Tim.
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Paula visualisiert einfach erstmal ganz konkret das, was sie sozusagen jetzt typischerweise machen würde, wenn der Anruf kommt
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Erkan kommt dazu und malt das Bild ein bisschen größer oder die Prozesse größer, weil vielleicht automatisch Abhängigkeiten zu anderen Abteilungen entstehen
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Der bringt also in auf seinem Flight Level die Visualisierung mit rein, die vielleicht nicht die Schritte von Paula repräsentiert, aber das, was zwischen verschiedenen
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Abteilung passieren könnte. Und Tim am Ende dermalt sein Flightlevel so, dass vielleicht auch unternehmensstrategisch Aspekte hier mit reinkommen, weil vielleicht.
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Wie so ein Bau äh Service, vielleicht einfach eine Aktualisierung braucht, weil wir, weil festgestellt wurde, auf dem dritten Flight Level
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dass man vielleicht zwei Services miteinander verschmelzen kann, weil sie vielleicht einen deutlichen Produktmehrwert für das Unternehmen bieten. Ist das ungefähr so richtig?
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Mhm. Das das kann man ungefähr so sagen, ja. Ihr könnt das bei der Telekom nutzen, um einerseits eure Prozesse zu visualisieren
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aber auch die Abhängigkeiten sichtbar zu machen und vor allen Dingen auch die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen, also auf mehreren Ebenen sozusagen darzustellen. Wie bringe ich diese drei Ebenen und die drei Sichtweisen dann wieder zusammen? Also es sind sogar noch mehr Aspekte.
21:00
Also der erste Schritt ist immer das Thema Visualisierung.
21:04
In der Visualisierung ist es wichtig, das mit den Menschen zu tun, die an dieser Wertenstehung beteiligt sind. Dann müssen wir es schaffen, uns zu fokussieren.
21:13
Damit wir an den richtigen Sachen arbeiten, ne? Also zumindest die richtigen Sachen als erstes tun.
21:18
Das heißt, es ist nicht, dass wir Sachen wegschmeißen, sondern wir wir müssen gucken, was wir als erstes tun. Und dann müssen wir gucken, wie wir,
21:25
schnell lernen in unserem Prozess. Also wir müssen Feedbackschleifen implementieren und es schaffen unsere agilen Interaktionen ordentlich zu organisieren. Also die Menschen müssen gut miteinander interagieren und kommunizieren.
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Und das passiert auf allen Ebenen. Also es ist auch wichtig, dass wir im Team miteinander gut zusammenarbeiten.
21:44
Auch da ist es wichtig, dass wir schnell lernen innerhalb des Teams und unsere Services halt auch im Kleinen entwickeln können,
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Nur wir wollen halt nicht, dass sich die Teams alleinig lokal optimieren, weil Lokaloptimierung für den allermeisten Fällen zu globaler Suboptimierung, sondern wir wollen es schaffen, dass wir über einen gesamten Wertstrom,
22:03
den Services Kunde dann äh gut entwickeln können. Deswegen ist es halt so wichtig.
22:09
Die Vertreter aus den Teams miteinander ähm dann in die Zusammenarbeit gehen auf Light Level zwei. Und das ist auch so, dass wir zum Beispiel auf Light Level zwei Retrospektiven machen.
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Ne, also dass wir.
22:20
Den Service an sich entwickeln. Wir lassen die Arbeitssysteme laufen, gucken was passiert. Wir messen auch, was passiert, also Metriken sind auch eine ganz, ganz wichtige Sache. Und wir messen auch die Veränderung. Also wenn wir sowas,
22:35
kleines verändern in unserem Arbeitssystem. Wir haben uns überlegt, aus der Retektive irgendwas verändern zu wollen.
22:41
Da müssen wir uns überlegen, welche Metrik kann uns helfen diese Veränderung über die Zeit.
22:48
Zu tracken, ob durch diese kleine Veränderung, die wir angestoßen haben, sich das Ganze positiv entwickelt hat, vielleicht ist auch gar nichts passiert oder es hat sich negativ entwickelt.
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Also mehr, je mehr Veränderung wir gleichzeitig machen, je größer ist das Risiko, dass sie scheitert. Deswegen versuchen wir kleine Veränderungen Schritte zu machen.
23:07
Und messen nebenher wie sich die Veränderung auf unser Arbeitsumfeld auswirkt.
23:13
Und das machen wir auf allen Ebenen. Also wir versuchen sowohl in den Teams ähm kleine Veränderungen umzusetzen, aber was noch viel wichtiger ist, eben auf Light Level zwei.
23:23
Diese gemeinschaftliche Koordination gemeinschaftlich zu verbessern,
23:27
da ist es so, da schaffen wir agile Interaktionen, also da schaffen wir es, dass wir schnell die richtigen Dinge als Wert vor Kunde bekommen,
23:37
gibt es typische Szenarien, wo Flight Levels nicht sinnvoll sind, wo man mit Flight Levels eigentlich nicht arbeiten kann. Also ein Szenario, wo ich's mir sehr schwer vorstellen kann, ist das Chaos,
23:49
Also wenn ich jetzt gerade irgendwo hingehe und habe eine Katastrophe.
23:56
Ja? Also ich habe jahrelang im Katastrophenschutz gearbeitet und ich komme irgendwohin und ich habe überhaupt keine keine Ahnung, was da gerade passiert. Das ist völlig unstrukturiert, das ist.
24:08
Folgt auch überhaupt keinem Fluss, also da das ich möchte nicht erzeugen, sondern ich versuche jetzt gerade erstmal zu verstehen,
24:17
wie kann ich irgendwie etwas tun, was jetzt hilft, aber es ist völlig ungeordnet. Im Unternehmenskontext zum Beispiel wäre jetzt eine feindliche Übernahme droht. Zum Beispiel, ja, also das das kann passieren,
24:30
Oder ich habe ähm einen riesengroßen Skandal, ja? Irgend sowas weiß ich jetzt gar nicht, fällt mir gar nichts ein, ja. Also Bayer-Card zum Beispiel Bilanzen wurden gefälscht.
24:39
Richtig, ne? Also ja gut, Wirecard kenne ich mich jetzt nicht aus, aber ich habe den Fall ein bisschen gehört, aber ich glaube, da geht's jetzt.
24:47
Erstmal dadrum, dass man sich äh über andere Sachen Gedanken macht als seine Services kontinuierlich zu verbessern, sondern da steht man halt mit dem Rücken zur Wand. Man muss sich jetzt, da muss handeln und zwar sofort, ne? Da geht es nicht um den.
24:59
Mittelfrist und Langfristhorizont, ja, sondern ich muss jetzt heute sofort was tun. Ähm es ist eigentlich schon zu spät. Ja, das.
25:08
Ich glaub da da sind wir nicht mit den Flight Levels. Was siehst du als die größte Herausforderung, wenn ein Unternehmen oder ein Bereich oder ein Team mit der Implementierung von Flight Levels beginnt,
25:19
Also ich glaube, das Wichtigste ist in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess reinzukommen. Das ist glaube ich die größte Herausforderung. Ähm.
25:28
Weil ich halt immer wieder sehe, dass so kleine Initiativen gestartet werden und die nach so einem Projektplan gestartet werden.
25:37
Also ich bin immer vorsichtig mit so.
25:40
Ja ganz, ganz klaren Aussagen, aber da bin ich schon sehr klar, wenn man Richtung Agilität sich entwickeln möchte, dann sollte der Weg auch agil sein dahin. Und wenn ich merke.
25:53
Ich komme irgendwohin und es steht schon alles fest.
25:56
In anderthalb Jahren werden wir exakt diesen Weg gehen und das ist sozusagen das Ziel und wir haben hundertfünfzig Zielanteile. Ich glaube, das ist sehr schwierig. Ne, also was ich wichtiger finde, ist.
26:11
Oder auf der anderen Seite, was ich glaube, was der richtigere Weg ist, dass wir zusammenkommen und dass wir das erstmal respektieren, was da ist.
26:20
Das ist mir ganz ganz wichtig, dass wir nicht sagen, dass ist alles schlecht, weil es ist nicht schlecht. Die Menschen.
26:25
Verdienen mit dem jetzt schon ganz viel Geld und verdienen den Respekt dafür, weil es ja auch aufgebaut haben über Jahre und Jahrzehnte. Und dass wir hingehen, wir respektieren das.
26:37
Und wir schauen wie wir uns basierend von dem, was wir haben, kontinuierlich weiterentwickeln können und damit auch nicht aufhören,
26:45
Also das Schlimmste, was hier passieren kann, ist, wenn jemand nach einer gewissen Zeit Victory ausruft und sagt, es ist jetzt alles fertig, ist alles abgeschlossen. Wir sind so erfolgreich gewesen und dann fällt alles in altem Muster zurück.
26:58
Also dieses wir bleiben dran und das ist in unsere DNA übergegangen, dass wir uns Schritt für Schritt weiterentwickeln und es geht nicht mehr weg, weil es so wichtig ist, unsere Umgebung verändert sich kontinuierlich.
27:11
Also müssen wir uns auch kontinuierlich verbessern, damit es passend bleibt. Hast du abschließend einen konkreten Workhack oder einen Tipp, den du den Hörerinnen und Hörern noch gern mitgeben möchtest? Also was ich immer wieder sehe, ist, dass die Leute total begeistert sind von den Boards, die wir aufbauen.
27:26
Ne, siehst du auch im anderen Unternehmen, da stehen die Leute vor so einem zwölf Meter Board? Also jeder versucht irgendwie so das längste zu haben, habe ich so das Gefühl und die Leute gehen da nah ran.
27:37
Und versuchen so in die Details reinzugucken. Aber ich glaube,
27:40
Die größte und wichtigste Information, die man bekommen kann, ist, wenn man sich drei Meter wegstellt. Also zumindest, wenn das funktioniert, also wenn der Raum dahinter so lang ist, versucht euch wirklich mal bei so einem strategischen Board oder beim Ende zu Ende Koordination
27:54
Sport, drei Meter wegzustellen, vielleicht so ein bisschen die Augen zusammenzukneifen,
27:59
und da sieht man so vielleicht noch grade Strukturen, da sieht man Mengen und da sieht man
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einfach wie Arbeit auf dem Board da ist. Und da sieht man teilweise auch so ein bisschen so ein paar Muster oder wo schon eventuell Probleme sein könnten, weil sich arbeiten vielleicht staut
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Da sieht man aber auch Erfolge, ne, da sieht man vielleicht, dass ganz äh viele Tickets schon fertig geworden sind
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Ne? Und das ist halt so das Wichtige, dass man versucht, das Ganze übergreifend zu verstehen und wenn man's übergreifend verstanden hat, kann man näher rangehen
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und in die Details reingucken.
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Wenn ich weiß, wo das Bottle Neg ist, wenn ich weiß, wo sich Arbeit staut, dann kann ich da reingucken. Und zwar an dies die Stelle, wo ich das gerade intifiziert habe. Also erstmal,
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sich ein bisschen zurücknehmen.
28:47
Das gemeinschaftlich anschauen, also nicht nur alleine, sondern auch die Leute, die daran beteiligt sind. Ja und wenn wir überlegt haben, okay, da könnte was sein,
28:55
näher rangehen. Lieber Lukas, wenn man an dir dran bleiben möchte, wenn man mehr über dich erfahren möchte, über deine Arbeit bei der Telekom oder darüber hinaus, wie kann man das am besten tun, wie kann man am besten mit dir in Kontakt treten? Also, es gibt äh Twitter
29:09
Twitter ist eine ziemlich coole Sache. Wir haben einen Twitter-Account bei der Telekom in unserem Team,
29:15
Das ist äh DT anders Gorma Flower. Me Flow ist unser Teamname.
29:20
Mir persönlich kann man auch auf Twitter folgen at Lukas Don Schmidt. Ähm, da findet man mich, es gibt nur einen in dem Fall.
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Ansonsten bin ich öfter auf Konferenzen unterwegs, ihr findet mich auch öfter in der Limited Vip Society, das ist so ein Kanban-Meetup, die Links packe ich natürlich noch in die Shownote, die sind dann zu finden unter Poger DE Slash
29:40
Podcast und da kann man natürlich entsprechend ganz bequem dich verfolgen und dir sozusagen mit dir Kontakt aufnehmen
29:47
Lieber Lukas, vielen vielen Dank für deine Zeit, danke, dass du uns hier so einen ersten Einblick in das Thema Flight Levels bei der Telekom und darüber hinaus gegeben hast. Schön, dass du da warst. Danke dir,
29:58
Vielen Dank fürs Zuhören. Wenn du den Podcast noch nicht abonniert hast, kannst du das jetzt nachholen, indem du zum Beispiel bei iTunes nach
30:05
Agilität in der Praxis suchst. Das geht natürlich auch mit allen anderen Podcast-Playern.
30:11
Agilität in der Praxis ist auch bei Spotify zu finden, bei Google Podcast, sogar bei YouTube. Suche einfach in dem Podcast-Player deiner Wahl nach
30:20
Agilität in der Praxis. Und natürlich, wenn dir der Podcast gefällt, wäre es schön, wenn du eine kurze Rezension dalässt
30:26
Vielen Dank und bis zum nächsten Mal. Mach's gut.