Innovationstheater

Andrea Schafarczyk ist Chefredakteurin des Hessischen Rundfunks. Mit ihr spreche ich über Kulturwandel, Führungskräfte und journalistisches Mindset.

Viele Medienhäuser gehen das Thema Hauskultur gerade gezielt an. Die Zeit dafür ist so gut wie noch nie, sagt Andrea Schafarczyk. Als Chefredakteurin des Hessischen Rundfunks hat sie sich im vergangenen halben Jahr sehr tief mit der Hauskultur beschäftigt – und mit der Frage, welche Entwicklung sie nehmen muss.

Die Hauskultur ist aber auch ein Thema, bei dem viele Journalist:innen keine guten Erfahrungen mit ihren Führungskräften machen. Sie kritisieren Eitelkeiten und Probleme damit, Schwächen zu zeigen. Sie arbeiten mit Führungskräften zusammen, die in einer analogen Welt groß geworden sind und keine Antworten auf die Herausforderungen im digitalen Raum haben. Und sie bemängeln, dass Führungskräfte trotzdem meinen, immer Antworten haben zu müssen – statt einfach nur Fragen zu stellen.

Wie lässt sich der Kulturwandel in einem Medienhaus angehen? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte? Und welche Rolle spielt das Mindset der Journalist:innen in den Redaktionen? Über diese Fragen sprechen wir in der ersten Ausgabe des Innovationstheaters.

Dennis Horn: Sich ans Thema Hauskultur zu wagen – dafür ist gerade eine super Zeit, sagst du. Warum?

Andrea Schafarczyk: Weil Corona ein Brandbeschleuniger war. Man muss ja nur sehen, wie man selbst mit Medien umgeht und sich die Zahlen der Mediennutzung anschauen. Der Boden ist viel besser bereitet als noch vor Jahren. Ich glaube, wer jetzt nicht gemerkt hat, dass sich etwas verändern muss – da weiß ich dann wirklich nicht mehr, was man tun soll. Es gibt aber in den Häusern eine größere Offenheit. Es ist eine gute Zeit für Wandel.

Dennis Horn: Was muss eigentlich aktuell passieren? Welche Kultur muss sich wandeln? Und vor allem wohin?

Andrea Schafarczyk: Ich sehe da vor allem Nutzer- und Nutzerinnenorientierung. Außerdem geteilte Verantwortung, also über Bereichsinteressen hinweg zu entscheiden, im Sinne des Publikums und des Hauses, nicht mehr nur für mich und meinen Bereich. Dann Förderung von verschiedenen Perspektiven auf Themen, auf Probleme, also Diversität. Und: weg vom Perfektionismus, hin zu iterativem, agilem Vorgehen, also „better done than perfect“ – gar nicht so leicht für viele. Was braucht es dafür? Offenheit, Transparenz, Vertrauen, ganzheitliches Denken und vor allen Dingen auch den Willen. Ich sehe mich als Lernende, und ich sehe auch das Haus als lernendes Haus. Und das ist echt viel.

Dennis Horn: Wir sind beide in einer „alten“ Kultur groß geworden. Wir haben zusammen bei 1LIVE angefangen, Anfang der 2000er – und dort das Arbeiten im ARD-Föderalismus in Hierarchien kennengelernt. Hattest du ein Erweckungserlebnis, was das Thema Hauskultur angeht? Oder kam das allein durch deinen Werdegang auf dich zu, erst als Chefredakteurin bei Radio Bremen, jetzt beim Hessischen Rundfunk?

Andrea Schafarczyk: Du sagst immer „Hauskultur“. Ich finde, es gibt keine Hauskultur. Es sind ganz viele verschiedene Kulturen. Du sprichst 1LIVE an – da gibt es wahrscheinlich bis heute immer noch eine sehr andere Kultur als bei WDR 5. Gab es einen Erweckungsmoment? Ja, den gab es auf jeden Fall, bei Radio Bremen. Da ist das Thema Kultur in der Geschäftsleitung sehr ernst genommen worden, und das sagt auch etwas über eine wichtige Prämisse: Kulturwandel ist Chefsache oder findet nicht statt. Wenn sich das nicht die Geschäftsleitung oder Chefs als Ziel vornehmen, wird das ganz eng. Bei Radio Bremen hat das in allen möglichen Entscheidungen – wie man zusammenarbeitet, in was sich das Haus entwickeln wollte und so weiter – eine unglaubliche Rolle gespielt. Wir sind da stark geschult worden. Auch ich habe ja gedacht, ich muss immer liefern als Chefin, das wird von mir erwartet – und viele andere Dinge. So gesehen braucht es da wirklich Augenöffner.

Dennis Horn: Kommen Chefinnen und Chefs da von selbst drauf? Oder wie teilt man ihnen das mit? Wie öffnet man ihnen die Augen?

Andrea Schafarczyk: Vielleicht kommen auch welche von selbst drauf – aber ich muss sagen, ich glaube das nicht. Wir haben bei 1LIVE in einer Kultur gearbeitet, die sehr innovationsfreudig war, in der Kreativität ein unglaublich wichtiger Wert war, in der wir auch im Sinne des Publikums gedacht und gehandelt haben – das haben wir schon mitbekommen. Aber geteilte Verantwortung, also Verantwortung auch viel stärker zu delegieren, das ist zum Beispiel etwas, das ich auch erst einmal lernen musste. Auch das Loslassen. Bei Radio Bremen hatten wir dafür eine super gute Beraterin. Wir hatten eine Geschäftsleitung, die das unbedingt wollte. Wir hatten Schulungen in Organisations- und Kulturentwicklung. Aber es gibt auch sensationelle Bücher. Es gibt unheimlich gute Beispiele, an denen man lernen kann. Holokratie zum Beispiel, also Entscheidungen dorthin zu geben, wo sie stattfinden müssen – nämlich nicht oben – und so geteilte Verantwortung zu leben. Da kann man sich richtig reinfriemeln und reinfräsen, da gibt es einfach sehr viel Material mittlerweile.

Dennis Horn: Als ich meine Follower:innen gefragt habe, woran es bei der Innovation hapert, kam auch immer wieder der Punkt, dass der Kulturwandel nicht ernst genommen wird. Da geht es dann darum, die Feedbackkultur zu verbessern, da gibt es dann Mitarbeitergespräche einmal im Jahr, aber die tieferliegenden Themen werden gar nicht angepackt. Wie bekommt man das hin? Du hast gerade zum Beispiel über geteilte Verantwortung gesprochen – und die hat ja auch damit zu tun, Macht abzugeben. Wie bekommt man ein Haus überzeugt oder die Mitstreiterinnen und Mitstreiter, auch solche Aspekte anzugehen?

Andrea Schafarczyk: Ich muss sagen, dass ich das Glück hatte, kein Haus überzeugen zu müssen. Ich bin jetzt beim Hessischen Rundfunk und war vorher bei Radio Bremen in Häusern, in denen das als Riesenthema ist, das von der Geschäftsleitung gelebt und gewollt wird. Das halte ich für sehr wichtig. Wenn man nicht zumindest die eigenen Chefinnen und Chefs dazu bekommt, etwas anders machen zu wollen, weiß ich wirklich nicht, wie das sonst gehen soll. Wie kann man das fördern? Zum Beispiel mit der Frage: Was ist eigentlich Erfolg? Wenn man es schafft, in einem Team – oder noch besser im gesamten Haus – die Vorstellung von Erfolg zu verändern, ist schon ganz viel getan. Erfolg kann ja auch heißen, Perspektivzielgruppen anzupeilen. Und dann muss man das ein oder andere auch loslassen, das heißt: ändern. Erfolg kann auch heißen, ich hole nicht für meinen Bereich das Allerbeste raus, sondern ich probiere Dinge aus. Ich kann vorweisen, dass ich mit meinem Team versucht habe, auf dieser Plattform was zu machen, auf jener Plattform was zu machen, ich fördere eine angstfreie Kultur und so weiter. Wenn man das als Erfolg setzen kann – was natürlich wieder eine Frage von Führung ist – dann ist schon ganz viel getan.

Dennis Horn: Ich erfinde mal ein Beispiel: Wir nehmen uns vor, wir wollen etwas in Social Media erreichen, weil uns das lineare Publikum „wegstirbt“. Deshalb möchten wir erfolgreiche Instagram-Kanäle schaffen. Dafür gibt es dann Kriterien – und um die zu erfüllen, müssen wir uns auch ganz anders aufstellen. Wenn es so läuft, sind Leute auch eher dazu bereit. Ist es das?

Andrea Schafarczyk: Ja, zum Beispiel. Wir haben im Hessischen Rundfunk jetzt relativ neue Unternehmensziele. Das ist zum Beispiel das Anpeilen von Perspektivzielgruppen oder die Nutzung im Digitalen hochzuschrauben – dafür haben wir sogar Zahlen. Jetzt überlegt jeder Bereich: Was heißt das für uns? Man kommt so in eine Diskussion, zu Reflexion und Austausch. Und das heißt vielleicht auch, dass wir ein Format haben, das supererfolgreich ist – aber nicht im Digitalen und nicht bei den Perspektivzielgruppen. Vielleicht lassen wir es dann und machen etwas Neues, um im Sinne der Unternehmensziele erfolgreicher zu sein. Und dann ist die Frage: Wie müssen wir uns aufstellen? Was brauchen wir für Kompetenzen? Was brauchen wir für Fähigkeiten? Was brauchen wir für ein Verhalten im Team, um entsprechende Kanäle oder Produkte machen zu können? Da kommt man sehr schnell darauf, dass es nicht mehr den einen Oberschlauen oben an der Spitze geben kann, sondern dass Schwarmintelligenz total wichtig ist, dass es wichtig ist, verschiedene Perspektiven darauf zu haben: älter, jünger, Migration, Stadt, Land und so weiter – dass man so auf bessere Ideen kommt. Es kommt dann schon automatisch so, dass man versucht, das im Rahmen der Möglichkeiten in den Häusern zu fördern.

Dennis Horn: Das klingt auch ein bisschen nach einem psychologischen Trick: Man hat etwas Neues, auf das man sich fokussieren kann – und „vergisst“ darüber auch, was man an anderer Stelle verliert.

Andrea Schafarczyk: Ich weiß gar nicht, ob das ein Trick ist. Ich halte es für total menschlich und normal.

Dennis Horn: Du hast „den einen Oberschlauen an der Spitze“ angesprochen – lass uns mal über Führungskräfte sprechen. Viele sagen: Es liegt einfach an der Führungskraft, dass es bei uns nicht voran geht. Da fehle der Mut. die Chefin oder der Chef gestehen sich nicht ein, dass sie an mancher Stelle nicht Bescheid wissen, vor allem, wenn es um die digitale Transformation geht. Sie binden Leute nicht ein, die bescheid wissen, die es in den Häusern auch oft gibt. Einige Shitstorms wären so nicht zustande gekommen, wenn man auf die Digitalen gehört hätte. Da wird kein Vertrauen geschenkt. Und einige Führungskräfte seien auch nicht in der Lage, Innovationen zuzulassen, von denen sie selbst eventuell weniger verstehen als ihre Mitarbeiter:innen. Woher kommt dieser Frust? Wie lösen wir ihn auf?

Andrea Schafarczyk: Ja, woher kommt der Frust. Das werden die Leute ja so erleben, deshalb wird das auch so sein. Im Hessischen Rundfunk haben wir das nicht so. Wir versuchen gerade etwas ganz Anderes, auch in meinem Bereich, der so groß und komplex und vielfältig ist – es ist für mich überhaupt nicht möglich, alles im Blick zu haben: Budgets, Personal, Digitales, unsere Position in der ARD und so weiter. Also habe ich – und ich mache das nicht exklusiv, das gibt es in anderen Bereichen des Hauses genauso – Patinnen und Paten. Leute aus dem Team, die zum Beispiel zuständig und verantwortlich sind, dass wir gut mit dem Personal hinkommen oder die Budgets nicht aus dem Ruder laufen. Diese Patinnen und Paten haben jeweils eine kleine Gruppe um sich geschart, anhand von Kompetenzen und Fähigkeiten, die mit einer gewissen Systematik auf die Themen schauen. Wenn sich dann irgendetwas regt oder es Ideen gibt, zum Beispiel, wie man Diversität fördern kann – dann bringen die Patinnen und Paten das in die Runde der Führungskräfte, und dann entscheiden wir darüber gemeinsam. Das wäre eine Lösung, wie man vorangehen kann: Verantwortlichkeiten schaffen. Aber du hast auch die Frage gestellt, wie es zu dieser Situation überhaupt kommen kann. Liegt das alles an den Entscheiderinnen und Entscheidern? Ich finde das ja nicht. Ich stelle als Führungskraft zum Beispiel fest, dass ich von mir erwarte, dass ich Antworten habe. Es war ganz schwer, das loszulassen. Ich merke aber auch: Alle haben sich eigentlich daran gewöhnt und gucken einen dann erst einmal an, wenn es eine Frage gibt. Und was man auch nicht vergessen darf: Es wollen auch nicht alle Verantwortung übernehmen, vorne stehen, Angst vor Fehlern haben. Mitreden ist noch einmal etwas Anderes, als Verantwortung zu übernehmen und auch wirklich entscheiden zu wollen. Wir sind da jetzt so vorgegangen, dass es dann Workshops gibt, dass wir das gemeinsam erarbeiten – das dauert dann aber auch. Kulturentwicklung braucht Zeit. Und innerhalb dieser Prozesse muss man das, was man als Ziel hat, auch schon üben – und ständig dranbleiben, weil wir eben alle etwas Anderes gewöhnt sind und ständig in alte Muster zurückfallen. Das hat nicht nur etwas mit dem Chef zu tun.

Dennis Horn: Ich würde gern noch kurz bei den Führungskräften bleiben. Ist das so einfach, alle darauf einzuschwören? Zieht da immer jeder gleich mit am Strang? Wir sprechen bei Innovation ja in vielen Teilen auch über die digitale Transformation – und in einer Rundfunkanstalt wie dem Hessischen Rundfunk sind ja viele auch linear geprägt und nicht digital sozialisiert. Sehen die alle die Notwendigkeit?

Andrea Schafarczyk: Ich hatte das Glück, dass ich in einer Zeit in den Hessischen Rundfunk gekommen bin, in der viel schon passiert ist. Da war der Boden schon unglaublich gut bereitet, und somit habe ich es jetzt viel leichter als der ein oder andere in einem anderen Haus. Bei uns war schon lange angekommen, dass sich etwas verändern muss. Die Frage war nur immer: wie? Ich hatte also eher den Eindruck, dass sich viele auch darüber gefreut haben, dass wir an dieses Thema jetzt richtig systematisch rangehen. Offenen Widerstand kenne ich nicht. Aber vielleicht gibt es auch Formen von verstecktem Widerstand. Da helfen dann Gespräche; der Versuch, herauszufinden, was dahinter steckt; eine Kultur zu schaffen, in der Erfolg etwas Anderes ist, als für seinen Bereich das Maximale herauszuholen, sondern eher, dass man an anderen Sachen gemessen wird; dass man Teammitglieder in ihre Kraft bringt; dass man sich als Coach versteht; dass man gemeinsame Erfolge feiert und nicht den Einzelnen und so weiter.

Dennis Horn: Du sagst, dass man daran gemessen wird. Wie lässt sich das messen?

Andrea Schafarczyk: Wir haben jetzt in der Chefredaktion – wie in anderen Bereichen des Hauses auch – agile Arbeitsmethoden eingeführt. Da kann man schon sehen: Führt das eine Führungskraft dann auch in ihrem Bereich ein oder nicht? Gibt es da geteilte Verantwortung? Das geht auch in kleineren Redaktionen: Fühlt sich da jemand stärker als andere für die Mitarbeitenden verantwortlich, die freien und die festen? Personal- oder Kommunikationsaufgaben übernehmen – passiert das oder nicht? Wird auch etwas im Netz ausprobiert? Oder klammert man? Hält man an alten Erfolgen fest? Was ist das für eine Kultur in diesem Bereich? Welche Arbeitszufriedenheit gibt es? Werden die Leute gehört oder nicht? Gibt es überhaupt Anstrengungen? Wird überhaupt so etwas wie Diversität als etwas gesehen, das etwas Gutes ist oder nicht? Das kriegt man schon mit.

Dennis Horn: Und wenn da einer als schwarzes Schaf auffällt, was macht man dann?

Andrea Schafarczyk: Reden, reden, reden, reden, reden. Und wenn das nicht hilft, dann muss man auch da dann was verändern – im Rahmen dessen, was dann geht in den Häusern.

Dennis Horn: Wie gehst du eigentlich mit dem um, was man „unknown unknowns“ nennt? Bei manchen Dingen weiß man: Da muss man sich Nachhilfe besorgen und dazulernen. Auf andere stößt man durch Zufall. Aber es gibt auch die Dinge, von denen man nicht weiß, dass man sie nicht weiß. Das ist ein Vorwurf, den man manchmal hört: Führungskräfte werden es eh nicht verstehen. Wie gehst du damit um? Versuchst du, dich gezielt selbst auf Dinge aufmerksam zu machen, bei denen du noch blinde Flecken hast?

Andrea Schafarczyk: Ja, im Rahmen meiner Möglichkeiten. Du hast es ja richtig beschrieben: Ich kann nicht alles wissen, was mir fehlt. Ich versuche, mich inspirieren zu lassen. Ich versuche, alles aufzusaugen. Aber ich weiß auch, dass es in vielen Gebieten kompetentere Menschen gibt als mich. Die versuche ich mir reinzuholen. Bei uns werden gerade auch Listen erstellt mit Kompetenzen, die es bei uns im Hessischen Rundfunk gibt und die vielleicht in einigen Redaktionen nicht so stark ausgeprägt sind, rund um digitales Spezialwissen. Wenn wir Workshops planen, werden wir uns das ein oder andere an Kompetenz von außen, aus einer anderen Redaktion reinholen. Und auch wenn wir etwas neu aufstellen, wie zum Beispiel eine Struktur einer Redaktion, schaue ich mir an: Wer könnte Teil einer Beratungsgruppe sein? Wen brauche ich, welche Perspektiven, welche Facetten brauche ich, weil ich sie selbst nicht habe und auch nicht haben kann? Dazu gehört aber natürlich viel Bereitschaft, das zu wollen und das sehen zu wollen. Aber ich habe nicht den Anspruch an mich, alles selbst zu wissen und zu können. Ich mich muss nur wissen, wo ich es kriege.

Dennis Horn: Du hast eben schon gesagt: Zur Hauskultur gehören nicht nur die Führungskräfte – Menschen, die gefrustet sind, vergessen vielleicht manchmal, dass sie selbst auch zur Hauskultur gehören und ihren Beitrag leisten können. Jetzt bestehen Redaktionen aus Journalist:innen, und auch aus ihrem beruflichen Selbstverständnis heraus stellen sie oft die Frage: Was läuft schief? Wo gibt es Probleme? Das ist gut für ihren Job. Aber es gibt Forschung – ich erinnere mich da zum Beispiel an das Paper „Innovation in the Newsroom“ – die belegt: Bei Innovationsthemen steht dieses journalistische Mindset im Weg. Ist das ein Thema, auf das du stößt?

Andrea Schafarczyk: Ja, total, auch auf viel problemorientiertes Sprechen. Es gibt Methoden, mit denen man versuchen kann, Menschen auf andere Gedanken zu bringen. Ich fange mal mit etwas ganz Einfachem an, an das ich mich selbst erst einmal gewöhnen musste: Wir haben bei uns im Hessischen Rundfunk viele Sitzungen, die mit so etwas wie einem Check-in beginnen, also einer persönlichen Frage am Anfang. Das kann so etwas sein wie: Worauf freust du dich am meisten, wenn Corona überstanden ist? Hast du Tipps für gute Serien? Oder für ein gutes Buch? Ich war am Anfang unglaublich irritiert, weil ich dachte, wir haben so viele Sachen auf der Liste, das kostet Zeit. Ich hatte eine innere Unruhe und dachte, wann fangen wir jetzt endlich an? Ich habe aber jetzt gelernt – und deswegen muss man das wirklich ausprobieren und dabei lernen: Das macht eine ganz andere Stimmung. Man hat am Anfang mal zusammen gelacht. Man hat etwas Persönliches von den Anderen erfahren. Das muss auch nicht immer viel Zeit kosten. Aber man ist dann in einem ganz anderen Groove für alle anderen Themen, die vielleicht schwieriger sind. Auch fürs Haar-in-der-Suppe-Suchen gibt es Möglichkeiten. Das ist ja wirklich oft unser Job. Man kann Aufmerksamkeit aber lenken – und das, wo wir die Energie hinlenken, ist ja das, was groß wird. Deswegen arbeite ich mit wirklich sehr stark strukturierten, moderierten Methoden. Ich frage zum Beispiel: Was gefällt dir an der Idee? Ich warte nicht, dass jemand seine Meinung sagt, sondern frage ganz klar: Was gefällt dir an der Idee, was sind die guten Aspekte? Und dann am Ende: Was ist dein Beitrag, um das Ganze zum Fliegen zu bringen? Denn es geht ja zum Teil ganz schnell: Man bewertet irgendetwas und denkt, das machen ja dann die Anderen. Nein. Was ist dein Beitrag, damit das Ganze hier funktioniert? Wir nutzen auch verschiedene Methoden, um das Zerreden zu verhindern. Wir arbeiten oft im Konsensverfahren, einer Methode der Entscheidungsfindung. Oder mit Soundings, einer Methode, um sich Meinung oder Haltung reinzuholen, ohne eine Endlosdiskussion. Dafür braucht man eine klare Moderation und Disziplin. Wenn jemand etwas vorgestellt hat, gibt es erst einmal eine Runde nur mit Verständnisfragen. Da muss man sich schon schwer zusammenreißen, weil wir es gewöhnt sind, sofort unsere Meinung zu sagen – wir haben die Dinge noch gar nicht kapiert, aber die Meinung ist schon da. Es geht also darum, sich erst einmal zu prüfen: Habe ich wirklich verstanden, worüber ich vielleicht gleich urteilen soll? Und die Moderation muss hart reingehen, wenn da eigentlich eine Meinung gegeben wird. Wenn die Verständnisfragen durch sind, folgt eine Resonanzrunde – also jeder, nach und nach. Das ist also nicht „Ich gehe in eine Diskussion und nehme mir hier den Halbsatz und dort noch etwas Anderes raus“, sondern nach und nach sagt jeder seine Meinung zum gerade Vorgestellten. Das wäre dann das Ende beim Sounding – und dann nehme ich das mit. Wenn es das Konsensverfahren ist, also noch eine Entscheidung gefunden werden muss, stimmen alle ab – und zwar mit einer Zahl zwischen null und neun. Null heißt: „Kein Problem für mich – gut!“ Neun heißt: „Boah, es grummelt, ich habe da echt Bedenken.“ Man sagt dann auch, warum der Magen grummelt. Und nur die Zehn ist ein Veto. Und das Interessante ist jetzt: Ich, die das Thema eingebracht hat, kann dann überlegen, was ich damit mache. Waren das jetzt gute Argumente? Nehme ich die noch einmal mit? Bauen wir die Entscheidung vielleicht noch einmal um? Ich muss es aber nicht berücksichtigen, die Entscheidung ist nur bei einer Zehn – also einem Veto – angehalten. Und dann muss die Person, die das Veto gegeben hat, auch mit an der Lösung arbeiten. Das heißt, man kommt dann da gar nicht raus. Das sind klare Verfahren, auf die muss man sich natürlich vorher einigen. Man muss sie wirklich üben, üben, üben, üben, weil man ständig in alte Muster verfällt.

Dennis Horn: Wenn jetzt lauter Neunen rauskommen, könnte ich also sagen, das setze ich trotzdem um. Ich sehe eure Bedenken, aber ich setze es um, weil ich es für wichtig halte. Und wenn es schiefgeht, muss ich eben damit leben, dass mir das Leute vorher auch schon gesagt haben.

Andrea Schafarczyk: Genau so ist es. Aber ich glaube, bei sechs Neunen oder so muss man schon sehr überzeugt sein, dass man sagt, nee, davon nehme ich nichts an. Es gibt ja auch die Möglichkeit, die eigene Idee ein bisschen zu verändern. Aber es ist möglich, das zu ignorieren, klar.

Dennis Horn: Das heißt, man bewegt sich weg von einer Redaktionskonferenz, in der Entscheidungen ein wenig unsauber getroffen werden – sondern es gibt einen sehr klaren Prozess, der jeden auch ein wenig mitverantwortlich macht für das Produkt, richtig?

Andrea Schafarczyk: Genau. Und wie gesagt, auch das muss man üben. Auch das muss man ständig in der Runde reflektieren. Man merkt ja auch bei sich selbst, dass man manchmal von einzelnen Themen nicht so eine besondere Ahnung hat. Da muss ich mir dann auch eingestehen, dass ich dann schon mal geguckt habe, wie stimmen eigentlich die anderen ab. Oder mich nicht traue, als Einziger eine Zehn zu geben. Über diese Dinge muss man reden, und auch dafür haben wir gewisse Runden. Wir besprechen es nicht jedes Mal, sonst fängt man da auch wieder an, das zu zerreden. Sondern wir ziehen es erst einmal durch und probieren uns aus. Aber alle paar Monate schauen wir in einem Review-Prozess darauf und fragen uns: Ist das noch die richtige Richtung, die wir da verfolgen?

Dennis Horn: Löst das in deiner Wahrnehmung dieses journalistische Bedenkenträger-Mindset am Ende tatsächlich auf?

Andrea Schafarczyk: Ja, das tut es. Übrigens ist ein Bedenkenträger-Mindset manchmal auch gar nicht so schlecht. Wir haben in der letzten Review darüber gesprochen, ob man nicht manchmal aus diesem sehr strengen und harten Konsensverfahren austreten muss, wenn man doch das Bedürfnis hat, zu diskutieren. Die Diskussion ist ja auch nicht immer schlecht. Da ist es dann ganz wichtig für eine Moderatorin oder einen Moderator, Fingerspitzengefühl zu haben – etwas, das durchs Homeoffice und so echt schwierig ist, weil man manche Zwischentöne nicht mehr so gut mitkriegt.

Dennis Horn: Man kann sich in Videokonferenzen auch nicht mehr so gut ins Wort fallen, habe ich den Eindruck. Es gibt keinen Raum mehr für Diskussionen, die man etwas freier gestalten kann, weil in Videokonferenzen tendenziell alles stärker strukturiert ist – wie in einem der Verfahren, die du gerade beschrieben hast.

Andrea Schafarczyk: Ja, das kommt auch dazu. Ganz wichtig finde ich deshalb, dass alle ihre Kamera an haben. Sonst kriegt man wirklich überhaupt nichts mehr mit, sonst sieht man ja nicht mal mehr die Mimik. Das sehe ich wie du, das ist echt ein Problem, und das wünsche ich mir auch bald wieder anders. Die Moderatorin oder der Moderator müssen da also wirklich ein feines Fingerspitzengefühl haben, wenn sie merken: Da ist Dampf auf dem Kessel, und eigentlich gibt es ein großes Bedürfnis, jetzt doch einmal zu diskutieren. Das ist auch wichtig und gut, dass man dann sagt, wir treten jetzt mal aus dem Verfahren aus, wir diskutieren vielleicht 20 Minuten lang – auch da also: Timeboxing und dann wieder zum Verfahren zurück. Man muss also sehr regelmäßig auch über diese Verfahren sprechen – und darüber, ob sie das Richtige in dem Moment sind. Dass es nur über Entscheiderinnen und Entscheidern läuft, macht es natürlich einfacher. Nicht besser. Aber früher war eben alles geregelt. Jetzt macht es Arbeit. Ich finde das natürlich gut, aber man muss das alles regeln: Wie will man entscheiden? Nach welchem Verfahren kommen wir da hin? Wer muss gehört werden? Das ist komplex, aber macht auch Spaß.

Dennis Horn: Die Rolle der Moderatorin oder des Moderators, die aufs Timeboxing achten oder darauf, dass ein Konsensverfahren durchgezogen wird, oder darauf, ob gerade Diskussionsbedarf besteht: Wer übernimmt das eigentlich? Muss es jemand sein, der unabhängig ist, also so etwas wie ein Scrum-Master? Oder können das Redaktionsmitglieder?

Andrea Schafarczyk: Wir haben das aufgeteilt, und jeder ist einen Monat lang dran. Ich habe das in der Programmdirektion – da bin ich in der Entscheidungsrunde „Portfolio“ – auch schon einen Monat lang gemacht, und ich muss wirklich sagen, ich habe wirklich geschwitzt, ich hatte echt Aquaplaning unter den Armen. Die Vorbereitung war echt schon enorm, weil man muss ja sehr sicher sein, was diese Methoden angeht. Und dann sehr genau zuhören: War das eine Verständnisfrage? War das versteckte Resonanz? Man muss unglaublich präsent sein, unglaublich aufpassen und das Ganze gut vorbereiten und nachbereiten. Das Gute ist: Wenn man das einmal gemacht hat, ist man umso gnädiger mit den nächsten Moderatorinnen und Moderatoren. Auch das hilft beim Lernen. Am Ende der Sitzungen gibt es außerdem oft jemanden, der hat die Reflexionsrolle – auch das rotiert jeden Monat – und guckt auf diese Sitzung guckt und gibt drei Minuten lang Feedback: Haben wir unsere Regeln eingehalten? Wie war die Atmosphäre? Das hilft, weil man da als Moderatorin auch noch mal lernt, worauf man hätte achten müssen. Es ist eine Lernreise.

Dennis Horn: Veränderung löst ja auch immer Abwehrreflexe aus, zum Teil auch holzschnittartige Vermutungen. Wenn die Geschäftsleitung zum Beispiel sagt: Wir wollen etwas verändern. Dann sagen die Freien: Die wollen nur sparen. Und wenn sich die Freien äußern, hört die Chefetage nur: Die wollen wieder mehr Geld. Wie kommt man da zu Veränderung? Wie bringt man sich gegenseitig die Notwendigkeit für Veränderungen bei? Oder kann sich da einfach annähern, in diesem Zerrfeld?

Andrea Schafarczyk: Das ist wirklich schwierig. Ich versuche es, indem ich das ganze Bild zeige: Warum machen wir das? Warum ist das gut? Auch dafür gibt es eine Methode, den Golden Circle, also: Why? How? What? Warum machen wir das Ganze? Auf welche Art und Weise tun wir es? Und was machen wir? Das hilft allen, zu verstehen, warum sich etwas verändern soll – und in welche Richtung. Man muss sich aber von dem Gedanken verabschieden, dass das alle gut finden – das ist nicht realistisch. Mir tut das auch manchmal weh, aber so ist es. Ich versuche, im Rahmen des Möglichen das ganze Bild zu zeigen – das sich aber natürlich auch noch verändert, es ist ja iterativ. Ich betone also immer: Das ist der Stand jetzt, der kann sich wirklich noch eklatant und tausendmal verändern. Denn es kommen natürlich auch Ängste hoch in diesem Moment – auch das ist nachvollziehbar. Aber wenn noch Spiel drin ist, sollte man sagen, dass das noch nicht der letzte Stand ist. Und ich versuche, bei Prozessen immer mitzudenken: An welchen Stellen muss man informieren und kommunizieren? An welchen Stellen geht es darum, Beteiligung zu haben, sich Meinung reinzuholen? Das macht es sehr komplex und aufwendig, es braucht dann auch seine Zeit. Aber das hat bisher ganz gut geklappt. Und wenn es irgendwo keinen Handlungsspielraum gibt, muss man das auch klar sagen. Und man muss sich von dem Gedanken verabschieden, dass das alle gut finden. Das wird so nicht sein. Und dann ist es oft gut, mit den Willigen anzufangen.

Dennis Horn: Ich fühle mich an eine Präsentation erinnert, von Florian Hager, früher funk-Chef, heute der stellvertretende Programmdirektor fürs Erste Deutsche Fernsehen und Channel Manager für die ARD Mediathek. Diese Präsentation hatte eine tolle Folie zu Beginn, als Disclaimer: „Das Gegenteil von dem, was ich jetzt sage, könnte der Fall sein.“

Andrea Schafarczyk: Das ist ja stark, die besorge ich mir!

Dennis Horn: Du hast gesagt, als du zum Hessischen Rundfunk gekommen bist, war das Feld kulturell schon bereitet. Wenn man eine Führungskultur pflegt, in der man auch mal sagt, dass man etwas nicht weiß – dann muss doch auch das Umfeld dafür stimmen, oder? Sonst kann ich mir vorstellen, dass es auch schnell schiefgehen kann.

Andrea Schafarczyk: Das kann bestimmt so sein. Ich hatte das Glück, dass es bei meinen großen Veränderungsprojekte in beiden Häusern auch eine große Offenheit gab. Aber ich habe auch ein recht positives Menschenbild. Ich glaube daran, dass Menschen wirksam werden wollen und wirksam sein wollen. Ich sage immer dazu: Ich mache es nicht alleine, sondern wir machen es gemeinsam, und ich bin nicht die Allerschlaueste. Ich brauche die anderen auch. Das gebe ich ganz offen zu. Und ich habe festgestellt, dass das gut geht – wenn man das dann halt auch einhält. Ich habe selbst auch Vertrauen lernen müssen, Vertrauen in den Prozess und Vertrauen in die Menschen. Mittlerweile habe ich das. Und trotzdem denke ich an verschiedenen Stellen noch: Uiuiuiuiui! Da kommen bei mir natürlich auch Ängste hoch. Ich bin mir aber mittlerweile sicher, weil das bei Radio Bremen in einem großen Prozess wirklich gut geklappt hat: Man kann sich auf die Menschen verlassen, man kann sich auf den Prozess verlassen. Zusammen ist man wirklich schlauer, also ich glaube an Schwarmintelligenz. Man muss das nicht alleine schaffen. Menschen wollen wirksam sein. Deswegen haben auch echt ganz viele Menschen Lust, mitzumachen.

Dennis Horn: Schiwa Schlei, die Programmchefin von COSMO, sagt immer: Man braucht so etwas wie einen kontrollierten Kontrollverlust.

Andrea Schafarczyk: Super. Das passt ganz gut. Stimmt, das ist schön. Ich schreibe mir das auch auf. Guck mal, ich lerne ganz viel heute Abend.

Dennis Horn: In meiner kleinen Umfrage haben viele geschrieben: Innovation entsteht, wo Freiraum existiert. Der redaktionelle Alltag ist aber so eng getaktet ist, dass Freiraum vielleicht gar nicht erst entsteht. Kommt es auf diesen Freiraum an? Und wenn es so ist, wie schaffst du den?

Andrea Schafarczyk: Mhh, weiß nicht. Ich denke, es ist eher ein innerer Freiraum, also Freiheit im Denken. Es ist also nicht nur eine Frage eines eng getakteten redaktionellen Alltags. Da musst du doch auch nur dich betrachten oder ich mich. Ich finde, Kreativität und Innovation gehen auch unter Zeitdruck. Es ist eher wichtig, sich in eine andere Situation zu bringen als die, die man kennt – sich also eine innere Freiheit zu geben, mal mit anderen Leuten zu überlegen, mal in eine andere Richtung zu denken. Da gibt es ja auch reichlich Techniken. Ich weiß noch, früher – als es noch kein Corona gab – sind wir mit der Redaktion gemeinsam rausgegangen, um Kaffee zu holen. Da hat man dann in der Schlange gestanden und über die Themen gesprochen, und kam man zurück, hatte man welche. Einfach, weil man sich vom Schreibtisch weg bewegt hat. Das hilft oft. Ich will das jetzt auch nicht nur wegdiskutieren. Natürlich gibt es auch Situationen, da ist die Zitrone ausgepresst. Und man etwas lassen und loszulassen, das ist auch immer schneller gesagt als getan. Ich habe aber zum Beispiel im Hessischen Rundfunk gemerkt, dass es manchmal wirklich hilft – auch wenn das unheimlich schmerzhaft ist -, wenn man gezwungen wird. Ein Beispiel: Es gab bei uns eine Gruppe – oder vielleicht gibt es die auch noch – die heißen „Digitale Enthusiasten“. Das sind Leute, die sich unglaublich gut auskennen, mit Kanalwissen, mit Formatwissen. Die haben von der Programmdirektorin den Auftrag bekommen, sich anhand von Kriterien und Daten alle Kanäle anzuschauen: Was macht Sendung xy bei Facebook? Was macht sie bei Twitter? Und so weiter. Die haben dann – ganz klar und im Sinne des Publikums – gesagt, was nicht erfolgreich ist. Sie hatten dafür ein Ampelsystem, haben das unglaublich gut hergeleitet, die Kriterien offengelegt, es war super transparent. Natürlich ist das in diesem Moment für Redaktionen nicht schön. Aber das hilft beim Loslassen, weil man selbst ja immer sehr davon überzeugt ist. Man liebt ja, was man macht – meistens zumindest. Wenn man das ein paar mal gemacht hat – ich merke es bei mir, ich merke es aber auch in den Redaktionen – lernt man nach und nach das Loslassen. Und der Wunsch ist, dass der Impuls auch mal von uns selbst oder von der Redaktion selbst kommt – und nicht nur von außen. Aber wir waren ja beim Freiraum – und ich glaube, das ist nicht nur eine Frage von Zeithaben oder Keine-Zeit-Haben. Ich glaube, es ist eher eine Frage davon, sich in eine andere Situation, in ein anderes Mindset zu bringen. Und wenn es wirklich nicht anders geht, auch zu versuchen, etwas zu lassen, um dann etwas Neues machen zu können.

Dennis Horn: Welche Rolle spielen dabei Begriffe wie Mission, Vision und Purpose? Viele sagen: Unser Haus hat eigentlich gar keine Mission, abgesehen vom journalistischen Auftrag, also Menschen zu informieren. Damit fehlt aber der Maßstab für Innovation. Spielt das eine Rolle, also die Management-Idee, sich ein Leitbild zu geben? Eine Mission? Eine Vision? Wirkt sich das am Ende auf Innovation aus?

Andrea Schafarczyk: Ich finde, ein Zielbild hilft ungemein. Das Why und das How also: Warum müssen wir uns verändern? In welche Richtung? Und wie machen wir das? Dann kann man für die eigenen Bereiche, die eigenen Ziele oder das eigene Zielbild auch Dinge ableiten. Das hilft auch in der Argumentation gegenüber Redaktionen, warum sich etwas ändern muss – selbst dann, wenn sie jetzt erfolgreich sind. Es geht aber auch, dass sich einzelne Bereiche selbst Ziele geben – unabhängig von den Hauszielen. Hauptsache, man macht das. Wir haben bei uns im Hessischen Rundfunk Unternehmensziele, was das Anpeilen von Perspektiv-Zielgruppen angeht. Gerade sind aber auch die drei Börsenredaktionen zu einer fusioniert, und da haben wir auch mit Mission und Vision angefangen. Das hat allen total geholfen, weil es ein guter Ausgangspunkt ist für alles Weitere. Also, ich halte das für sehr, sehr wichtig.

Dennis Horn: Ich habe mir, als ich diesen Podcast gestartet habe, vorgenommen, nach Lösungen zu suchen – und ich finde, du hast heute einiges auf den Zettel gebracht. Welche Herausforderungen habt ihr aber noch? Worüber macht ihr euch, wenn es um Innovation geht, noch Gedanken?

Andrea Schafarczyk: Ich finde, fast die größte Herausforderung ist es, immer der Komplexität Herr zu werden und sehr genau abzuschichten und zu überlegen: Was braucht es als Nächstes? Denn es ist schon sehr, sehr, sehr viel Wandel. Da den Überblick zu behalten, während all die Dinge ja auch voneinander abhängen, und dann auch noch in der Kommunikation mitzukommen – das ist eine Riesenherausforderung. Wie schafft man also eine systematische Kommunikation? Wie schafft man, dass die auch verstanden wird – weil ganz viele auch mit unterschiedlichen Mindsets da draufschauen? Dann ist das natürlich auch eine finanzielle Frage. Und: Ideen zu haben und das Ganze systematisch aufzusetzen – ja. Aber das Umsetzen ist oft auch schwierig, denn gerade beim Umsetzen merkt man: Man verliert etwas, es gibt Gewinner und Verlierer. Das ist unheimlich schwierig und durch Corona noch mal komplexer und schwieriger geworden. Wenn Menschen also etwas verlieren, Bereiche etwas verlieren – wie schafft man es, trotzdem das Ganze positiv weiter nach vorne zu bringen? Man muss also auch immer springen zwischen dem großen Ganzen und der oder dem Einzelnen, der ein Problem oder etwas verloren hat. Dieser Komplexität Herr zu werden, auch mal etwas gegen die Wand laufen zu lassen, weil man es eben nicht mehr geschafft hat, diesen Teller in der Luft zu halten – schön, zwei Bilder auf einmal – das sind wahnsinnige Herausforderungen. Und viele der Rollen und Fähigkeiten, die wir brauchen: Haben wir die überhaupt bei uns im Unternehmen? Kriegen wir die überhaupt auf einem Markt, der gerade im Bereich Digitales leergeräumt ist? Da kämpfen wir ja um jeden Bewerber, jede Bewerberin. Und so weiter, und so weiter. Es sind unheimlich viele Herausforderungen. Vielleicht wechseln wir das Thema, sonst kippt noch voll die Stimmung.

Dennis Horn: Wir hören gleich sogar auf. Aber als letzte Frage: Der Kulturwandel – du hast eben gesagt, das dauert auch. Wie lange eigentlich? Und jetzt komm mir nicht mit: Das wird ein Thema für immer.

Andrea Schafarczyk: Das wird ein Thema für immer. Natürlich haben wir trotzdem – und jetzt spreche ich für die Chefredaktion – verschiedene Projekte und Meilensteine. Es ist eine Mischung aus „Es geht immer weiter“ und „Es ist auch wichtig, an verschiedenen Stellen einen Punkt zu machen“. Sonst demotiviert das auch irgendwann. Das ist etwas Urmenschliches: Man braucht auch mal das Gefühl, es ist etwas geschafft. Deswegen muss man auch immer kleine Schleifen einbauen, bei denen man quick wins hat. Sonst wird man ja verrückt, so auf der Langstrecke.

(Hinweis: Ich habe das Gespräch aus dem Podcast zur besseren Lesbarkeit leicht geglättet.)

Wenn ihr das Innovationstheater interessant findet und ihm schon folgt: Ihr könnt mir helfen, wenn ihr meinem Podcast in eurer Podcast-App eine ordentliche Bewertung verpasst und einen Kommentar hinterlasst.

Ihr habt Gedanken zum Podcast? Feedback, Kritik, Fragen? Schickt mir gerne eine E-Mail an horn@dennishorn.de, meldet euch in den Kommentaren oder auf welchem Weg auch immer.

Und wenn ihr über den Podcast und Neuigkeiten zum Projekt auf dem Laufenden bleiben möchtet – abonniert jetzt den Newsletter!