Innovationstheater

Helge Fuhst ist Zweiter Chefredakteur von ARD-aktuell – also der Redaktion, die hinter der Tagesschau steckt. Mit ihm spreche ich über Silos, Zusammenarbeit und Hierarchien.

Die Strukturen, wie wir sie aus vielen Redaktionen und Medienhäusern kennen, gehören zu den größten Innovationshemmnissen. Viele Häuser probieren sich deshalb daran, die alten Silos aufzubrechen, die industrielle Arbeitsteilung, in der bisher oft gedacht und gearbeitet wurde.

Aber wie weit sollten wir dabei gehen? Schaffen wir es, alle Leute so zusammenzubringen, dass sie in interdisziplinären Teams nur noch über gute Inhalte nachdenken – und nicht mehr daran, dass der eigene Bereich möglichst gut wegkommt? Oder bringt diese Idee auch neue und andere Probleme mit sich, wenn wir dabei zu weit gehen?

Mit Helge Fuhst spreche ich über eingerostete Strukturen, über die Abhängigkeit von der Chefetage und die Frage, an welchen Stellen man damit beginnt, die Mauern zwischen den Silos einzureißen – und welche Grenzen diese Entwicklung möglicherweise auch hat.

Dennis Horn: Ihr habt mit ARD-aktuell den Ruf, durchaus innovativ zu sein. Das gilt für eure Social-Media-Auftritte, die erfolgreich sind und auffallen, für die es viel Lob gibt. Ihr sprecht recht viel darüber, wie ihr arbeitet. Und ihr habt eine ungeheure Strahlkraft, während man eure Redaktion aber auch ganz gut fassen und überblicken kann. Vielleicht kannst du uns erst einmal mitnehmen auf einen kleinen Rundgang. Wie seid ihr aufgebaut, was sind eure Strukturen?

Helge Fuhst: Ich bin seit anderthalb Jahren wieder im Haus, und vielleicht kann ich mit einem Vergleich angefangen. Als ich vor acht, neun Jahren hier gearbeitet habe, war es noch ein ganz anderes Haus. Vor anderthalb Jahren bin ich in ein wirklich crossmediales Haus zurückgekommen. Das Team ist größer geworden, wir haben kurz vor der Pandemie ein neues Nachrichtenhaus bezogen, das für die crossmediale Zusammenarbeit konzipiert ist und uns viele neue Möglichkeiten gegeben hat. Inzwischen sind wir aus vielen verschiedenen Bereichen immer mehr zusammengewachsen zu einem Haus, in dem zwar verschiedene Formate und Produkte hergestellt werden – das aber eben wirklich ein Haus ist. Wir sehen uns mehr, sitzen näher beieinander, und das verändert vieles in der Arbeit – auch wenn Corona da natürlich vieles gebremst hat, viele sind natürlich zu Hause, viele sind wieder auseinandergerissen. Aber wir hatten zum Glück eine kurze Zeit in diesem neuen Nachrichtenhaus vor der Pandemie, wo wir das alles schon gelebt haben und allein von diesen paar Monaten schon vieles mitgenommen haben, um enger zusammenzuarbeiten. Für mich ist es eine große Ehre, bei dieser altehrwürdigen, großen, traditionsreichen Marke in diesem Team mitzuarbeiten und ein Teil davon zu sein. Wir sind ja auch zu dritt in der Chefredaktion: Marcus Bornheim als Erster Chefredakteur, Juliane Leopold als Chefredakteurin Digitales, ich als Zweiter Chefredakteur, hauptsächlich für die Tagesthemen im Alltag und Stellvertreter für die Tagesschau. Und wir verstehen uns auch in der Leitung zu dritt als ein crossmediales Team.

Dennis Horn: Als ich damit begonnen habe, meine Landkarte der Innovationshemmnisse zu erstellen, habe ich diese Umfrage gemacht: Was hält uns auf? Warum scheitern Medien und Redaktionen an Innovationen? Da hat jemand geantwortet: Alles Übel beginnt damit, dass immer in industrieller Arbeitsteilung gedacht wird. Ist das so?

Helge Fuhst: An vielen Stellen ist das so. Umso größer ein Haus ist, desto schwieriger ist es natürlich, das System über Nacht komplett auszuwechseln. Außerdem sind wir ja in einem laufenden Nachrichtenbetrieb. Da mal eben im kompletten Haus das Betriebssystem auszuwechseln, das wäre natürlich gewagt. Weder bei den Tagesthemen noch insgesamt im Haus müssen wir die Strukturen quasi mit einem Ruck plötzlich auswechseln, sondern an vielen verschiedenen Stellen gesamtheitlich gedacht immer weiterentwickeln. Es gibt nichts Schlimmeres als Veränderungen, die niemand nachvollziehen kann. Entweder weil sie vielleicht zu groß, zu ruckartig sind, oder weil sie zwei, drei Schritte zu weit, zu schnell gehen. Für die Kolleginnen und Kollegen im Haus müssen es Veränderungen sein, die einen Mehrwert bieten, die wirklich die Abläufe verbessern. Wenn man das vermitteln kann, dann werden diese Veränderungen auch angenommen, man kann dann auch das Team mitnehmen und danach besser zusammenarbeiten.

Dennis Horn: Wie weit geht man dann dabei, Silos aufzubrechen? Oder wo gibt es noch eine Trennung? Was ist die Linie, bis zu der es sinnvoll ist und ab der es dann vielleicht auch irgendwann nicht mehr sinnvoll ist, alles zusammenzuwerfen?

Helge Fuhst: Ich nehme mal den Begriff Silo auf. Silos sind zum Symbol der alten Arbeitswelt geworden, sie stehen oft für Tunnelblick oder unflexible, ineffiziente Arbeit. Wenn es um diese negativen Assoziationen geht, ist es richtig: Genau diese müssen aufgebrochen werden. Da sind wir auf einem sehr guten Weg und haben vieles schon erreicht. Und die Fragen, die dabei eine Rolle spielen, sind: Was ist nachvollziehbar für die Kolleginnen und Kollegen. Können die da mitgehen? Ich glaube, inzwischen wissen alle, dass wir es uns nicht mehr leisten können – sowohl inhaltlich als auch von der Effizienz her – Doppelstrukturen zu haben und dass jeder nur noch auf sein eigenes Produkt und sein Format starrt. Jeder muss wissen, was andere Kolleginnen und Kollegen rechts und links von ihm im Haus tun, wie die Produkte entstehen, weshalb es die gibt. Gerade das wird in einem Nachrichtenhaus noch mal deutlicher als anderswo, weil wir ja meist alle an denselben Themen und denselben Geschichten arbeiten – nur eben in ganz unterschiedlicher Form für unterschiedliche Ausspielwege. Dass das am Schluss nicht alles eine Person machen kann, ist klar – vor allem bei uns, weil man sonst die Qualität nicht halten könnte. Und es ist auch zeitlich alles gar nicht möglich. Aber wir müssen zwischen den Bereichen so viel wie möglich flexibel kooperieren. Was die Silos angeht, da denken wir ja meistens an die Unterschiede: Fernsehen, Hörfunk, Online. Das ist grundsätzlich auch richtig, denn bei uns im Haus geht es natürlich viel um die einzelnen Sendungen und Produkte. Die Tagesthemen, die ich im Alltag vor allem begleite, waren bisher tatsächlich der Bereich, der noch am meisten für sich und ausschließlich am eigenen Produkt gearbeitet hat. Da waren alle anderen Bereiche im Haus schon viel vernetzter und die Tagesthemen noch etwas abgeschotteter – aber gar nicht im negativen Sinn, sondern weil dieses Produkt eins ist, das doch eine sehr konzentrierte, intensive Aufgabe ist in einem sehr kleinen Team. Es sind zum Teil Zwölf-Stunden-Tage, bis diese – mit dem Anspruch perfekte – lineare Sendung abends on air gehen kann. Gezielt dieses lineare Produkt vor Augen zu haben, ist auch heute noch das Zentrale. Aber wir versuchen inzwischen auch bei den Tagesthemen, alles crossmedial zu denken. Auch bei den Tagesthemen arbeiten immer mehr Kolleginnen und Kollegen teilweise in anderen Bereichen, damit wir uns da viel mehr vernetzen und nicht mehr nur im Bereich der Tagesthemen denken und arbeiten.

Dennis Horn: Wenn ich dich richtig verstanden habe, heißt das, die Tagesthemen sind ein Beispiel für ein Produkt, an das man sich vielleicht auch ein bisschen weniger heranwagt, weil eine Veränderung auch nicht Selbstzweck sein sollte.

Helge Fuhst: Veränderung darf nicht Selbstzweck sein, da sind wir uns alle einig, auch bei uns im Haus. Crossmedialität – das große Wort der vergangenen Jahre – ist etwas Gutes, das uns an vielen Stellen beflügelt und auch die Tagesthemen in vielerlei Hinsicht wirklich erneuert und modernisiert. Allein, wenn man an die Insta-Storys denkt, die wir für „Tagesthemen mittendrin“ herstellen und bei denen man ganz anders über Protagonistinnen und Protagonisten denkt, viel diverser, auch jüngere Gesichter zeigt. Das färbt jetzt zum Beispiel auf lineare Beiträge und Geschichten ab, die wir machen. Das Crossmediale bringt uns also wirklich viel. Trotzdem habe ich es noch nie richtig gefunden, dass man versucht, Crossmedialität mit dem Holzhammer irgendwie überall umzusetzen – auch, wenn man vielleicht gar nicht sieht, wo es da einen Mehrwert gibt. Das müssen wir immer mitbedenken: dass Crossmedialität und die Veränderungen Sinn machen müssen.

Dennis Horn: Ich dich gerade außerdem so verstanden, dass es vielleicht nicht immer darauf ankommt, Silos komplett aufzubrechen, sondern eher darauf, dass Menschen ein stärkeres Verständnis für ihr Gegenüber entwickeln – dafür, was dessen Arbeitsweise ist, dessen Bedürfnisse sind. Ist es das? Ein stärkerer Blick über den eigenen Tellerrand, über den Tellerrand der eigenen Rolle, des eigenen Jobs? Dass darüber alles ein bisschen mehr Hand in Hand läuft?

Helge Fuhst: Das ist das erste Ziel, das wir haben müssen, denn ich sehe nicht, dass wir in den nächsten Jahren plötzlich nur noch Menschen im Haus haben, die alle Bereiche perfekt von Grund auf bedienen können. Das wird vielleicht mal in zehn Jahren so sein, wenn alle, die da sind, alle Ausspielwege gelernt haben, mit denen sie selbst aufgewachsen sind. Aber heute geht es für die meisten Kolleginnen und Kollegen darum, andere Ausspielwege neu zu lernen – obwohl sie vielleicht schon seit 10 Jahren, 20 Jahren oder länger als Journalistinnen und Journalisten arbeiten. Ich persönlich finde, das Wichtigste ist, dass alle im Haus ein Verständnis für die anderen Produkte haben oder im besten Fall gar nicht von „anderen“ Produkten sprechen – wie ich es jetzt auch direkt getan habe. Sondern dass wir alle Ausspielwege und Formate als unsere gemeinsamen Produkte sehen, von Tagesthemen und Tagesschau – und sie dann als gemeinsames Werk behandeln und mitdenken. Denn auf alles, wo Tagesschau oder Tagesthemen draufsteht, werden wir von Freunden, Bekannten angesprochen, wenn da irgendwo ein Fehler passiert ist. Die unterscheiden ja auch nicht: War das jetzt bei tagesschau.de oder in der Tagesschau-App oder in den Tagesthemen oder im Nachtmagazin? Alle, die in diesem Haus arbeiten, werden darauf angesprochen. Deswegen sollten wir das auch zusammen denken und entwickeln. Bei den Tagesthemen wäre es zum Beispiel gar nicht umsetzbar – und für die meisten anderen Bereiche im Haus auch nicht -, dass die Kolleginnen und Kollegen im Wechsel für vier, fünf verschiedene Produkte im Haus arbeiten. Das geht weder vom Dienstplan her, noch macht das für die Produkte unbedingt Sinn. Dann ist man bei den einzelnen Formaten nicht mehr up to date, was Veränderungen angeht, kann keine – im positiven Sinne – Routine bekommen, und auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst – das haben wir auch in vielen Gesprächen in den letzten ein, zwei Jahren mitbekommen – ist es eben wichtig, dass sie einen festen Anker im Haus haben. Da geht es um die eigene Entwicklung, um das Gesehenwerden, Wahrgenommenwerden, also um einen Bereich, in dem sie wahrgenommen werden, sich sicher fühlen und von dort aus auch gefördert werden. Wenn wir inzwischen bereichsübergreifend sämtliche Personalien und Entwicklungen im Haus besprechen, ist so ein Anker ganz wichtig. Ich will nicht sagen, dass wir die Silos weiterhin brauchen, denn die sind negativ belegt, und wir wollen sie aufbrechen. Aber einen Anker in den einzelnen Bereichen zu haben, das ist sicherlich wichtig, und das werden wir als Grundlage für die Arbeit weiterhin brauchen.

Dennis Horn: Dieser Anker ist wie eine Art Identifikationsfaktor – also dafür da, dass ich weiß, wofür ich die Dinge mache, richtig?

Helge Fuhst: Richtig. Und wenn wir es dann noch hinbekommen, dass das eine Identifikation im positiven Sinne für einen Bereich oder ein Produkt ist, für den oder das man sich am meisten als Experte oder Expertin fühlt, dann ist das gut. Aber identifizieren … Am Schluss ist natürlich unser Ziel, dass man sich mit der gesamten Marke und mit allen Produkten im gesamten Haus identifiziert. Im Haus kann es schon eine bestimmte Zugehörigkeit sein, aber eben nicht eine, die gleich Grenzen aufbaut und sagt, na ja, wenn ich sehe, dass da gerade ein Fehler in einem anderen Format geschieht, sage ich den Kollegen nichts. Natürlich geht man rüber und spricht mit denen, weil es das gemeinsame Produkt ist, für das man gemeinsam den Anspruch hat, dass wir auf allen Ausspielwegen eine gute Leistung bringen.

Dennis Horn: Wir haben jetzt also diesen Anker. Trotzdem brechen wir die Silos auf, und alle schwimmen los. Wie weit schwimmen sie denn raus? Wie häufig bleiben sie an diesem Anker? Wie weit geht ihr diesen Weg? Und wie weit ist er sinnvoll?

Helge Fuhst: Ganz wichtig. Es entwickelt sich gerade alles, und wie groß die Silos sind und noch sein sollten, dazu gibt es nichts fest auf Papier. Vieles werden wir erst mit der Zeit merken, in der Zusammenarbeit. Im Moment geht es darum, die Silos so weit wie möglich aufzubrechen. Wir sind ja schon eine gewisse Nachrichtenmaschine – im ganz positiven Sinne -, weil wir den ganzen Tag über alle Ausspielwege einfach wahnsinnig viel Output haben. Dafür brauchen wir schon recht feste Strukturen. Das muss funktionieren, da muss jeder für sich wissen, was er macht. Da ist es ganz schwer, alle Bereiche im Haus einfach irgendwie zusammenzupacken und jegliche Zugehörigkeit wegzunehmen. Bei der Nachrichtenproduktion gucken wir also ganz pragmatisch zwischen den Bereichen: Wie können wir zusammenarbeiten? Wie können wir die Arbeit effizienter machen? Mit den Tagesthemen haben wir angefangen, alles Neue wirklich crossmedial zu denken. Beispiel: die Rubrik „mittendrin“, für die eine Kollegin von den Socials ins Tagesthemen-Team gekommen ist, die dort eine ganze Zeit lang die Strukturen gelegt hat und dem Team beigebracht hat, wie crossmedial gedacht wird – bis jetzt immer mehr aus dem Team das selbst können und es praktisch wieder in deren Hände gelegt wird. Und so müssen wir das wirklich individuell für die einzelnen Bereiche angucken. Das Andere sind die grundsätzlichen Weichenstellungen. Da würde ich sagen, gibt es längst keine Silos mehr. Natürlich gibt es Abteilungsleiterinnen und -leiter, die im Alltag für bestimmte Bereiche zuständig sind. Aber alle grundsätzlichen Entscheidungen entscheiden Marcus, Juliane und ich alleine schon in der Chefredaktion. Die besprechen wir gemeinsam, da stehen wir auch gemeinsam hinter. Wir haben gleich am Anfang gesagt, wir drei sind crossmedial, wir vertreten uns auch gegenseitig. Auf dieser grundsätzlichen Ebene, was Weichenstellung, Veränderung insgesamt im Haus angeht – da sind die Silos schon weg.

Dennis Horn: Also: keine Silos mehr auf Entscheidungsebene, aber im redaktionellen Alltag existieren sie noch. Und ich habe dich so verstanden, dass ihr im Grunde an den Schnittstellen zwischen diesen Silos arbeitet, um zu schauen, was sich daraus entwickelt.

Helge Fuhst: Genau, im Alltag vor allem. Das ist natürlich auch etwas, das jeder aus der Leitung vorleben muss, was wir aus der Chefredaktion, aber auch die Kolleginnen und Kollegen in den anderen Leitungsfunktionen vorleben. Und umso besser wir das machen, desto schneller, glaube ich, kann dieser Spirit im Haus Wurzeln schlagen – oder hat es schon an ganz vielen Stellen. Wir sind da schon recht weit.

Dennis Horn: Es gibt in vielen Redaktionen Menschen, die nicht digital sozialisiert wurden. Das hat oft etwas mit dem Alter zu tun, aber auch nicht immer. Es gibt also Menschen, die mit digitaler Kultur nichts am Hut haben, aber hervorragende Fernsehmacherin und Fernsehmacher sind. Wie geht man damit um?

Helge Fuhst: Ich habe vorher bei phoenix gearbeitet, dem Fernsehsender, der sich dann auch crossmedial entwickelt hat. Da war die Veränderung ein Thema genauso wie jetzt bei ARD-aktuell. Das geht natürlich ganz vielen Häusern so. Was die Frage angeht, wie man die Kolleginnen und Kollegen mitnehmen kann – ich glaube, man muss realistisch drauf gucken. Es wird immer Einzelne geben, die schwer mitzunehmen sind. Aber das Ziel ist natürlich, so gut wie möglich – das sehe ich als unsere Aufgabe in der Leitung – die Arbeit, die Veränderungen und die Ziele zu erklären. Und dass es eine Offenheit für diese Veränderung gibt, und für Veränderungen in Richtung: „Ich habe bisher linear gearbeitet und muss auch das Digitale verstehen und es im Zweifel auch umsetzen und an den Produkten mitarbeiten.“ Durchaus aber auch anders herum: Es kommen ja auch viele neue Digitale ins Haus, die wir versuchen, an das Lineare heranzubringen. Das heißt, wir versuchen, so viel Verständnis wie möglich dafür aufzubringen. Außerdem haben wir im Moment natürlich ganz viele Kolleginnen und Kollegen, für die 20 Jahre oder länger das Lineare das war, das sie gelernt haben, das sie gemacht haben, in dem sie perfekt sind. Die Einen sind von Beginn an offen, sich neuen oder digitalen Aufgaben anzunehmen. Andere haben damit ihre Schwierigkeiten. Ich glaube, dann müssen wir so viele Angebote wie möglich machen, was Schulungen angeht. Das können wir in einem Haus wie unserem, das zwar groß ist, aber immer noch beweglich genug, um individuell auf die Kolleginnen und Kollegen zu schauen. Und wir haben doch so viele tolle unterschiedliche Produkte im Haus. Wenn es darum geht, dass immer mehr Kolleginnen und Kollegen aus dem Team der Tagesthemen auch in anderen Bereichen arbeiten, überlegt man gemeinsam: Wo sind die Interessen? Wo ist die Offenheit am größten? Soweit das geht, versuchen wir, das gemeinsam zu überlegen. Die Einen entscheiden sich, mal bei tagesschau.de reinzugucken. Die Anderen sagen, sie wollen bei den Socials reingucken und bei Instagram und TikTok. Und wieder andere sagen, sie gehen ins Sendeteam und machen klassisch bei der Tagesschau und beim Nachtmagazin mit. Ich glaube, sobald es die Strukturen und die Zeit erlauben – es kostet ja immer Zeit, sich individuell damit auseinanderzusetzen -, sollten wir das machen, dass wir für alle die Ansatzpunkte, Bereiche und Produkte finden, mit denen sie am besten den Schritt wagen können, sich zu verändern und weiterzuentwickeln. Das kostet viel Zeit und Arbeit. Aber es ist am Schluss, wenn man die Möglichkeit hat – und die haben wir im Haus – der gesündeste und vor allem der nachhaltigste Weg. Denn es geht ja nicht darum, dass von heute auf morgen plötzlich alle etwas Anderes machen. Sondern uns geht es darum: Wo sind wir in fünf Jahren, in zehn Jahren? Und darum, da wirklich viel durchlässiger im Haus zu sein.

Dennis Horn: Die Herausforderung liegt ja nicht nur in Kolleginnen und Kollegen, die schon lange dabei und in einer digitalen Welt nicht zu Hause sind. Es gibt sie auch auf einer strukturellen Ebene: Wie sind sie überhaupt beschäftigt? Es gibt einen Twitter-Account, den ich sehr mag, er heißt @oer.memes. Ich weiß nicht, ob der dir etwas sagt!?

Helge Fuhst: Ja, natürlich! (lacht)

Dennis Horn: Großartiger Humor! Sie mögen den öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Aber sie liegen manchmal auch den Finger in die Wunde.

Helge Fuhst: Weißt du, wer dahinter steckt?

Dennis Horn: Leider nein.

Helge Fuhst: Das fragen sich glaube ich alle, ja.

Dennis Horn: Bei manchen Punkten fragen sie sich das vielleicht auch ein wenig gepikst und getriggert. Es gab Mitte Februar einen kleinen Thread, in dem dieser Account diese Beschäftigungssituation hochgenommen hat. Ich lese mal kurz vor: „Projektverträge, Jahresverträge, befristete Anstellung. Das sind Worte, die Harald nicht kennt. Aber das muss er auch nicht, denn er ist seit 30 Jahren festangestellter Redakteur. Er weiß nicht wie man ein Mikrofon in einer Schalte stumm schaltet und verdient 10.728 Euro brutto. Das ist Malte. Malte ist neu im Sender. Er betreut zwi Formate, hat gerade ein neues YouTube-Format entwickelt und hat 8.000 Follower auf seinem privaten Insta-Profil. Er freut sich über die 3.681 Euro brutto im Monat, auch wenn sein Jahresvertrag wohl nicht verlängert wird.“

Helge Fuhst: Ja, ich habe es gelesen, ich habe den noch vor Augen. Das ist natürlich zugespitzt, und gleichzeitig ist viel Wahres dran. Das Traurige ist, dass ich dir keine perfekte Antwort liefern kann, wie wir es ab morgen ändern können. Ich war selber die ersten Jahre freier Mitarbeiter und bin dann in die Festanstellung gekommen. Und habe natürlich viele Kolleginnen und Kollegen, Freundinnen und Freunde, die zum Teil auch, wenn sie in die Festanstellung kommen, einen Vertrag erst mal über drei Monate, sechs Monate, neun Monate, ein Jahr haben – der immer wieder verlängert wird. Wobei das am Schluss natürlich auch arbeitsrechtlich eine Grenze hat, die in jeder ARD-Anstalt noch mal anders geregelt ist. Es hat immer Vor- und Nachteile. Einerseits soll es für alle – auch die Festangestellten – so flexibel wie möglich sein, zum Beispiel, wenn es darum geht, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen, wenn Kolleginnen und Kollegen da reduzieren oder eine Auszeit nehmen müssen. Das Eine ist gesetzlich geregelt, das Andere sind Angebote, die wir machen. Daraus entstehen dann wieder kurzzeitige Verträge oder eben begrenzte, befristete Verträge, die wir vergeben können. Und leider haben wir im Öffentlich-Rechtlichen bestimmte Vorgaben, wie viele Stellen es geben darf, und können nicht wie ein freies Unternehmen sagen, da stocken wir mal eben riesig auf. Das sind lange Wege, Grundsatzentscheidungen, die zum Teil auch gesetzlich vorgegeben oder geregelt sind, die dafür verändert werden müssten. Das ist etwas, das uns selber auch Probleme macht und es natürlich gerade bei Veränderungen erschwert, wenn es darum geht, wie wir neue Leute ins Haus bekommen, die wir – sei es im Digitalen, sei es crossmedial – dringend bräuchten. Das ist nicht einfach, weil man immer darauf warten muss, wann die nächste Kollegin oder der nächste Kollege in Rente geht und eine Planstelle frei wird.

Dennis Horn: Wie geht ihr damit um? Löst ihr das über freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Helge Fuhst: Ganz genau, oft ist das so. Bei aller Kreativität und allem Pragmatismus, die wir versuchen zu leben, ist es so, dass natürlich vieles über freie Mitarbeit geht. Aber auch da sind wir begrenzt und immer begrenzter, weil wir in Zukunft ja nicht mehr Geld bekommen, sondern es in den kommenden Jahren ganz klar an allen Stellen um Kürzungen geht. Aber über die freie Mitarbeit geht das. Das war bei mir ja ganz genauso: Nach dem Volontariat war überhaupt nicht das Ziel, eine Festanstellung zu bekommen, sondern ich wollte frei Arbeiten und hatte das Gefühl, ich bin viel flexibler. Aber es geht natürlich um die langfristige Perspektive und Sicherheit, womit es dann eben auch um eine Festanstellung geht. Und da haben wir nicht viele andere Möglichkeiten, als mit freier Mitarbeit zu arbeiten und diese ganzen befristeten Verträge zu nutzen. Die Alternative wäre für uns im Moment nur, sie nicht zu vergeben. Nur können wir dann schlichtweg die Schichten nicht belegen. Deshalb geben wir lieber Leuten eine Chance, sich schon mal zeigen und beweisen zu können. Und es werden ja auch immer wieder feste Stellen frei. Und so schauen wir eben vor allem nach den Leuten, die das mitbringen und leben, worüber wir eben gesprochen haben: Leute, die eine Marke und ein Haus insgesamt leben wollen, unabhängig von den Ausspielwegen und den einzelnen Produkten.

Dennis Horn: Wir haben eben schon über eure geteilte Verantwortung gesprochen, also darüber, dass ihr zwar Zuständigkeiten habt, aber gemeinsam Entscheidungen trefft. In so einer Organisation hängt ja immer noch sehr viel von den Chefinnen und Chefs ab, Redaktionen sind die hierarchischsten Gebilde, die ich kenne. Wie sehr versucht ihr, die Abhängigkeiten von euch als Chefs aufzubrechen?

Helge Fuhst: Erst mal muss man die Wahrheit sagen: Der Nachrichtenalltag läuft auch ohne Chefinnen und Chefs. Das ist in den meisten Medienhäusern so, aber auch in anderen Unternehmen, glaube ich. Wir schaffen es ja auch gar nicht, täglich in alle Redaktionssitzungen zu gehen. Da gibt es die CvDs für die einzelnen Sendungen oder Schichten und Formate, die dann die Verantwortung tragen. Unsere wichtigste Aufgabe als Chefin und Chefs ist der Managementbereich. Wir stoßen Themen inhaltlich an, auch strukturelle Veränderungen. Und vor allem geben wir auch das Tempo vor, wie schnell und an wie vielen Stellen gleichzeitig sich das Haus erneuert. Ich selbst neige dazu, Veränderungen recht schnell anzustoßen, und bin umso dankbarer, ein Team zu haben, das wie bei den Tagesthemen auch mal ehrlich sagt: Stopp, hier müssen wir noch eine Runde drehen oder abwarten. Und ich weiß, das sagen die nicht, weil sie keine Lust haben – sondern, weil sie wissen, dass ansonsten die Qualität leidet oder sie die Arbeit im Alltag nicht mehr schaffen können. Denn wir haben keine großen Projektgruppen, die wir installieren können, um Veränderungen anzugehen, sondern das machen alle an ihren Stellen mit. Wir leben das in der Leitung ja quasi vor und machen das eben gemeinsam. Wir haben uns am Anfang zu dritt commitet und gesagt, wir sind alle drei crossmediale Chefredakteurinnen und Chefredakteure im Haus, wir sehen und sprechen uns täglich und versuchen wirklich, eine gemeinsame Linie im Haus hinzukriegen. Und der Alltag läuft. Wir versuchen, das Haus zu lenken und Veränderungen und Prozesse zu steuern und immer wieder zu überprüfen. Ich glaube, es geht gar nicht darum, wieviel man als Chefredaktion abgibt, sondern anders herum, im Positiven, darum, wie viel wir vertrauen. Ich persönlich finde, wir versuchen, dem Team so viel wie möglich zu vertrauen, so viel Freiraum wie möglich zu lassen. Und dann gibt es immer wieder Punkte, an denen man sich zusammensetzt und überprüft: Erreicht man damit die Ziele, die man sich vorgenommen hat? Kann man gemeinsam dahinterstehen? Denn am Schluss ist es ja so: Wir können die Verantwortung nicht ganz abgeben, denn wir haben sie nun mal als Chefredaktion. Wir wollen ja auch alles aus dem Haus, auch alle Kolleginnen und Kollegen, nach außen verteidigen, auch wenn mal was nicht so gut läuft. Fehler muss man auch zugeben, wenn man sie macht. Das machen wir dann auch mit unseren Köpfen und diskutieren dann kritisch und selbstkritisch intern – aber stehen nach außen hin eben geschlossen, auch wir aus der Leitung.

Dennis Horn: Trotzdem geht mit geteilter Verantwortung für dich als Chef auch ein Machtverlust einher. Ist das ein Thema für dich?

Helge Fuhst: An Macht habe ich noch nie gedacht da. Wenn wir an Leitung denken, geht es gerade in unserer Generation natürlich um Verantwortung – das hat man unterschrieben. Aber es geht ansonsten um ein gemeinsames Produkt, um eine gemeinsame Leistung. Wir alle stehen und fallen damit, ob wir gute Arbeit leisten. Das Gute ist ja bei uns im Haus: Die Pyramide ist nicht so hoch und so spitz, sondern wir haben letztlich immer nur zwei Leitungsebenen. Das ist die Chefredaktion, und das sind die Abteilungsleitungen. Es gibt zwar auch noch Teamleiter im Haus und so weiter, die im Alltag oft die Ansprechpartner sind. Aber letztlich gibt es, was grundsätzliche Entscheidungen geht, die Chefredaktion und die Abteilungsleitungen. Das heißt, wenn jemand Ideen im Haus hat – und das war bei phoenix ganz ähnlich, da war das Haus noch einmal etwas kleiner -, müssen diese Ideen zum Glück nicht durch zwölf Hierarchien, und dann bleibt nichts mehr davon übrig, und die Welt hat sich dreimal weitergedreht, bis die Antwort irgendwann wieder angekommen ist. Sondern die Kolleginnen und Kollegen schreiben uns entweder direkt an oder sprechen uns auf dem Flur an, und wir können ganz schnell dazu kommen, ob wir eine Idee weiter verfolgen oder nicht. Wir sind da viel beweglicher und flexibler als andere Häuser, die viel größer sind. Runtergebrochen auf ein einzelnes Team wie dem der Tagesthemen, heißt das: Wir können ganz schnell und spontan Dinge besprechen, und ich rückkoppele sie dann in der in der Chefredaktion. Das ist bei uns zum Glück kein großes Problem – auch, glaube ich, als neue Generation. Wir drei – Marcus, Juliane und ich – sind zwischen Mitte 30 und Mitte 40 und haben da, glaube ich, von Anfang an ein ganz anderes Selbstverständnis, bei dem es nicht um Macht geht, sondern um gemeinsame Verantwortung und um gemeinsame Produkte.

Dennis Horn: Du sagst, es gibt bei euch keine Projektgruppen. Das hat mit euren Fesseln zu tun, zum Beispiel damit, wie viele Verträge ihr für Festangestellte habt und wie eure Ressourcen aussehen?

Helge Fuhst: Ja, das ist schon so. Das ist wie in vielen Häusern: Als die entstanden sind, aufgebaut wurden, als die Strukturen entstanden sind – da wurde vor Jahrzehnten nicht gedacht: Brauchen wir auch einen Innovationsbereich? Müssten wir auch Kapazitäten vorsehen, damit durchgehend an Innovation gearbeitet werden kann? Das haben sich die einzelnen Häuser dann erst geschaffen. Bei ARD-aktuell gibt es die Abteilung „Innovation und Strategie“, die bei Marcus Bornheim als Erstem Chefredakteur liegt. Andreas Lützkendorf leitet diese Abteilung, und dort entstehen natürlich viele Dinge – zum Beispiel auf neuen Plattformen wie TikTok -, die dann aber auch direkt praktisch auf den Weg gebracht werden. Auch da gibt es kein großes Team, das den ganzen Tag Zeit hat, sich völlig frei Gedanken darüber zu machen, was denn die nächste große Idee sein könnte. Es ist schon fast durchgehend im ganzen Haus und den Bereichen wie den Tagesthemen so, dass alle für den 24/7-Nachrichtenbereich in ihren Schichten sind. Das heißt, alle Ideen entstehen im Alltag, am Rande. Wir sind da etwas flexibel, man kann mal einen Tag mit Sonderaufgaben ermöglichen, an dem sich jemand oder zwei, drei zusammen hinsetzen können, und eine konkrete Idee weiterspinnen und diskutieren können. Aber das sind doch eher Ausnahmen in diesem Nachrichtenalltag. Und ja, da geht es um Kapazitäten. Aber natürlich auch darum, dass wir ein Nachrichtenhaus sind, das zuallererst natürlich täglich die Qualität und den ganzen Output von Nachrichten bringen muss.

Dennis Horn: Wie geht ihr in dieser Umgebung sicher, dass Innovation trotzdem eine Art Freiraum bekommt? Ich erinnere mich daran, dass Andrea Schafarczyk in der letzten Ausgabe sagte, Innovation funktioniere auch unter Zeitdruck – man müsse sich eher in eine Art innere Freiheit begeben. Das fand ich einen ganz guten Satz. Und würde bei euch sogar eine Notwendigkeit dafür sehen.

Helge Fuhst: Das ist völlig richtig, Innovation geht natürlich auch unter Zeitdruck. Wobei das dann oft die Ideen sind, die kurzfristig kommen – bei den Tagesthemen zum Beispiel der Auftritt der Ärzte oder das Intro mit der Sendung mit der Maus. Das sind Innovationen im Sinne konkreter Programme, die zum Teil kurzfristig entstehen und wo schnell gehandelt werden muss. Wenn es um grundsätzlichere Veränderungen geht, braucht man natürlich mehr Zeit. Da liegt dann auch wieder unsere Stärke darin, dass eine Idee schnell vorgetragen werden kann von jedem und jeder aus dem Haus und wir schnell entscheiden können: Ja, das ist was! Dann sind wir zum Glück so flexibel, dass wir sagen können, wir nehmen ein, zwei, drei Leute für ein paar Tage raus aus den Diensten, die sich darum kümmern können – wir versuchen, das irgendwie mit den Dienstplänen hinzubekommen – die dann diese Idee weiter ausarbeiten. Da liegt unsere Stärke: Auch, wenn wir nicht durchgehend für alle Formate von den Tagesthemen bis zu tagesschau.de in jedem Bereich mehrere Leute haben, die sich ständig um Innovationen kümmern können, können wir an den einzelnen Hotspots, an denen Ideen entstehen, schnell handeln – und dann den Freiraum geben, diese Ideen weiterzuentwickeln. Das ist, glaube ich, sowohl wahnsinnig effizient als auch eben wahnsinnig flexibel.

Dennis Horn: Was werden wir als Nächstes von euch sehen?

Helge Fuhst: Ich will es mal so beantworten: Wir machen viele neue Sachen. Und natürlich geht es in Zukunft auch darum, was man weglässt. Wir können nicht unendlich aufbauen. Das wird in den kommenden Jahren glaube ich auch eine Diskussion für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk insgesamt, dass wir – was in der Vergangenheit nicht so oft passiert ist – auch genau darauf schauen müssen: Welche Sachen beenden wir, um wieder Luft zu haben, um neue Sachen zu machen? Das ist bei ARD-aktuell nicht nur in den letzten ein, zwei Jahren, sondern auch vorher schon immer wieder der Fall gewesen. Man kann nicht ewig die Strukturen so verändern, dass man irgendwie noch was rausquetscht, damit irgendwer noch was zusätzlich machen kann und man hier und da eine Schicht weglässt. Das geht eine Zeit lang, aber wird nicht die ganzen nächsten Jahre die Lösung sein. Das heißt, neue Ideen werden auch immer damit verbunden sein, welche anderen Sachen man weglässt. Und ich hoffe einfach, dass wir – und da bin ich sehr zuversichtlich – mit den Bereichen immer weiter zusammenwachsen und immer mehr voneinander profitieren. So, wie ich es großartig finde, dass das Tagesthemen-Team – da also kein Eigenlob, sondern wirklich direkt an das Team – da so offen ist. Und nachdem wirklich viele, viele Jahre ganz klar auf dieses lineare Produkt geguckt wurde, dass jetzt crossmedial mit tagesschau.de, mit den Socials zusammengearbeitet wird und die Tagesthemen und die einzelnen Elemente wie die Rubrik „mittendrin“ gemeinschaftlich weiterentwickelt werden – und alles noch viel mehr gesehen wird, wenn es richtig aufbereitet auf verschiedenen Ausspielwegen erscheint.

(Hinweis: Ich habe das Gespräch aus dem Podcast zur besseren Lesbarkeit leicht geglättet.)

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