Heute sprechen wir über Geld, genauer gesagt über Gehälter, über neue Gehaltsmodelle
und über Gehaltstransparenz in Unternehmen.
Und zwar nicht irgendwie theoretisch, sondern aus der Praxis für die Praxis.
Und weil ich dazu zwar eine Meinung habe, aber nicht so ganz viel aus der Erfahrung
sagen kann, habe ich mir einen Gast eingeladen, der wie kein Zweiter in den
letzten Monaten eine spannende Reise durchlaufen ist.
Und bei mir zu Gast ist heute Aldina Salihucic von Team 23 Steuerberatung hier aus Wien.
Und ich freue mich total, dass sie bei mir ist. Ich hole sie mal auf die Bühne.
Hallo Aldina, herzlich willkommen. Jetzt habe ich deinen Namen,
jetzt habe ich so oft geübt und deinen Namen trotzdem beim ersten Mal nicht
richtig ausgesprochen. Nein, das hast du wunderbar gemacht.
Danke, liebe Claudia. Claudia, ich freue mich sehr auf unseren Austausch jetzt.
Danke für die Einladung.
Ja, das ist ein spannendes Thema und ich glaube, es ist auch so etwas wie dein Herzensthema.
Und ich finde es insofern spannend, weil wir im Vorgespräch ja festgestellt
haben, ich habe mir natürlich so ein bisschen deinen Werdegang angeguckt.
Du hast einen super spannenden Lebenslauf, super spannende Erfahrungen gemacht.
Und wir haben beide festgestellt, dass wir irgendwie nicht aus der HR kommen,
sondern quasi Quereinsteigerinnen sind.
Und deswegen meine allererste Befrage, bevor wir auf das Thema unseres heutigen Talks kommen.
Wie bist du zu dem gekommen, was du heute machst?
Ja, also das war jetzt nicht bewusst so.
Ausgewählt, muss ich sagen. Das hat sich einfach so aus Lebensumständen ergeben.
Ich habe während meines Studiums Kinder bekommen und da ändern sich schon ein bisschen Prioritäten.
Man macht sich Gedanken, was will ich weitermachen. Also ist das,
was ich jetzt, ich habe damals Architektur studiert, ist das wirklich das,
was ich mir wünsche für die Zukunft?
Und in der Zwischenzeit hat sich mein Partner selbstständig gemacht mit Steuerberatung
und wir haben gemeint, okay, dann bauen wir gemeinsam diese Kanzlei auf.
Und das war vor zehn Jahren circa.
Und genau, da habe ich meine Rolle gefunden, weil wirklich meine Passion ist, einfach Räume zu bauen.
Und das können auch Freiräume und Weiterentwicklungsräume sein und Menschen
einfach weiterzubringen, in jeder Hinsicht.
Und deswegen bin ich jetzt da.
Und ich mache sehr gerne das, was sie sagt. Also ja, Quereinsteiger durch und durch.
Quereinsteigerin durch und durch. Das, ganz ehrlich, ich finde das so spannend,
was du gerade sagst mit den Räumen, Räume gestalten, das können Freiräume sein.
Das ist, das hat auch etwas natürlich mit Perspektive und Perspektiven zu tun
und ich finde das einen wunderbaren Zugang dazu und.
Das ist ja jetzt nicht so ganz üblich in einer Steuerberatungskanzlei.
Steuerberatung hat ja immer so etwas wie, ja, konservativ, langweilig,
um mal so ein paar der gängigen Vorurteile irgendwie aufzugreifen.
Und da jetzt so mit einem ganz modernen Werkzeug von neuen Gehaltsmodellen,
wie ist es dazu gekommen,
was hat euch bewegt oder was hat dich bewegt, dieses Thema Gehalt,
Gehaltstransparenz, Gehaltsmodelle so grundlegend anzugehen?
Ja, also wir sind grundsätzlich, also jetzt grundsätzlich, ich gehe gegen Vorurteile
gerne mit, also gegen Stereotypen geht man am besten mit anderen Stereotypen vor.
Ja, also man sucht sich einfach das Gegenteil davon und bringt das irgendwie
in Verbindung und das bewirkt, dass sich die Menschen,
die das zuerst sehen oder hören, dass sie zuerst ein bisschen verwirrt sind
und das öffnet ihr einfach,
sie sind empfänglicher dann, um zu sehen, was wirklich hinter diesem Thema oder
diesen Menschen oder dieser Kanzlei oder diesem Beruf steckt.
Und das ist auch ein bisschen unser Zugang, wie wir unsere Kanzlei führen.
Aber jetzt konkret die Gehälter.
Grundsätzlich, wir gestalten unsere Zusammenarbeit sehr auf Augenhöhe,
würde ich vielleicht in einem Wort sagen. Also wir haben keine klassischen Hierarchien
und das eigentlich schon seit immer.
Wir haben nur ein Jahr lang diese klassischen Führungskonzepte ausprobiert sozusagen,
haben keinen Vorteil gesehen.
Das heißt, Gehalt ist dann nur noch ein Aspekt von dieser Organisation,
wo wir uns gedacht haben, okay, wir müssen das wirklich bis zu Ende umdenken und bis zu Ende leben.
Weil in vielen Organisationen, die sich auch mit New Work schmücken sozusagen
oder mit agilem Arbeiten, ist sehr oft beim Thema Gehalt, bleibt man da einfach
so stehen und man ist vorsichtig.
Wobei wir bei uns finden, dass es gerade dort steht oder fällt alles.
Also gerade dort zeigt man, ob man wirklich diese Zusammenarbeit auf Augenhöhe denkt.
Ja, kennst du eigentlich, entschuldige, wenn ich da einhake,
aber weil du das gerade so sagst mit agilem Arbeiten und New Work,
kennst du in Wien oder anderswo eine andere Steuerberatungskanzlei, die dieses Konzept hat?
Verfolgt und dieses Konzept lebt, das, was ihr in eurer Steuerberatungskanzlei macht?
Ja, also so wie wir das machen und überhaupt diesen Umgang mit den Gehältern.
Soweit ich weiß, macht das keine Kanzlei.
Es ist mir in den letzten Tagen eine Kanzlei über den Weg gelaufen und ich habe
sofort natürlich einen Termin für Austausch ausgemacht, wo es dort auch jetzt
Ansätze gibt, New Pay Ansätze.
Ich weiß nicht, wie das funktioniert, aber das freut mich unheimlich,
weil vor zwei Jahren, als wir das Projekt gestartet haben, war es überhaupt keine Rede davon.
Also ich kann mit Sicherheit sagen, dass es keine andere KZ macht und überhaupt
sehr wenige Unternehmen.
Aber vor allem in dieser Branche ist das eher noch so, das machen nur die Mutigen.
Das machen nur die Mutigen.
Du hast gerade gesagt, Gehalt ist nur ein Teil davon und hast eben auch diese
Worte New Work und agiles Arbeiten erwähnt, die man insbesondere,
also insbesondere Agil und Agilität kennt man natürlich aus der IT oder aus
der Softwareentwicklung.
Deswegen habe ich nachgefragt in Bezug auf Steuerberatung.
Wenn ihr das nur ein Jahr ausprobiert habt mit diesen hierarchischen Dingen,
wie muss man sich das Arbeiten bei euch vorstellen?
Also was unterscheidet Team 23 von, in der Art der Zusammenarbeit,
von, ich will mal sagen, einer klassisch hierarchisch organisierten,
egal ob jetzt Steuerberatungskanzlei oder einem anderen Unternehmen?
Also, ich kann für Steuerberatung sprechen.
Es ist üblich, doch durchaus, wenn man mehr als fünf Teammitglieder hat,
dass man zweite Führungsebene einführt. Ich meine pro Team, ja.
Wir sehen in unserer Arbeit einfach keine Notwendigkeit dafür,
weil die Arbeit selbst ist sehr, sehr vorgegeben, sehr strukturiert.
Das heißt, wir haben keine Projekte, wo das Ziel unbekannt ist und der Weg dorthin auch.
Sondern wir haben Sachen, da weißt du schon ein Jahr im Vorhinein,
was du nächstes Jahr machen sollst, ungefähr.
Also natürlich kommen immer Sachen dazwischen, aber die Arbeit selbst ist gesetzlich
vorgegeben, die Fristen sind vorgegeben.
Und wir haben dann einfach nicht gesehen, warum sollte man noch eine zweite
Führungsebene da einführen, wobei eigentlich müsste man die Leute einfach in
Ruhe lassen, ihre Arbeit zu machen.
Und sie vor allem im Kompetenzbereich und Entscheidungsbereich,
also ihnen Entscheidungstools geben Und im Kompetenzbereich sie immer weiterbringen,
damit sie ihre Arbeit selbst erledigen können.
Dann gibt es zweite natürlich auch so, wir haben keine Hierarchien-Aussage,
wobei es eigentlich bedeutet, wir sind 20 Leute und haben nur einen Chef,
der alles Mögliche entscheidet. Das ist auch ein bisschen verdeckt.
Das ist es bei uns auch nicht.
Unser einziger Vorgesetzter sieht sich selbst vor allem als ein Mentor für unsere Teammitglieder.
Und unser Ziel ist es, einfach damit wir als Geschäftsführung und überhaupt
in dieser internen Kreise, damit wir hinter unseren Teammitgliedern stehen,
die direkt im Kundenkontakt sind und nicht oberhalb von ihnen und Arbeit verteilen.
Also so ist es gedacht. Und in dieser Hinsicht...
Unterscheiden wir uns schon sehr, weil gerade in der Steuerberatungsbranche
ist es auch sehr üblich, dass die Geschäftsführer operativ sehr eingebunden sind.
Und viele schaffen diesen Sprung zum Unternehmer nicht. Ja, wichtiger Aspekt.
Deine Rolle dort ist ja People and Culture.
Und du hast gesagt, du schaffst Räume, People and Culture.
Wie ist es jetzt dazu gekommen, eben neben dem, dass ihr anders organisiert
seid, anders arbeitet, dass ihr auch dieses Thema Gehalt angegangen seid?
Ja, also einerseits ist es natürlich diese grundsätzliche Überlegung,
was ist unsere Organisation, was sind überhaupt die Grundprämissen unserer Zusammenarbeit.
Und zweitens jetzt konkrete Auslöser war auch Wachstum.
Also mit wachsender Größe hat sich vor allem Edin,
also Geschäftsführer, hat sich irgendwie immer mehr unwohl dabei gefühlt,
also bei diesen klassischen Gehaltsverhandlungen, weil mit wachsender Größe
siehst du wirklich, was deine Menschen wirklich leisten, nicht mehr.
Es ist schon ein Riesenunterschied, wenn du sechs Leute im Team hast und 30 Leute im Team hast.
Und das war für ihn so ein Frust, wo er gesagt hat, das muss einen besseren Weg geben.
Ja, und wir wussten, dass wir dieses auch Modell mit unserem Team ausarbeiten
wollen und auf keinen Fall irgendwie irgendwas ausarbeiten und vorgeben,
weil das passt nicht in unsere Zusammenarbeit.
Aber das war wirklich der wichtigste Punkt.
Er war sich seiner Subjektivität sehr bewusst und das hat ihm jetzt ein Problem gemacht.
Er hat sich damit nicht mehr wohl gefühlt. Und es ist eine Tatsache,
ich meine, natürlich gibt es bestimmte Kriterien in jedem Team,
wo über einen Gehalt entschieden wird.
Aber es ist eine Tatsache, dass sehr viel vom Vorgesetzten, seine Meinung über
die Arbeit und Leistung der Person im Team, natürlich ist das ausschlaggebend.
Also Rahmen gibt es, aber das ist einfach eine Tatsache und wir haben diese
Verhandlungsmethoden nicht mehr einfach als zeitgemäß gesehen.
Und das überrascht mich jetzt völlig.
Es überrascht mich total, dass das der Auslöser gewesen ist.
Und das finde ich wirklich, das ist für mich so ein Zeichen von echtem Leadership,
weil ich kenne ganz viele, also wirklich viele Unternehmer und auch Vorgesetzte,
die der Meinung sind, dass sie in Bezug auf Gehaltsverhandlungen und Gehaltseinschätzungen,
dass sie erstens objektiv sind.
Und zweitens, dass es darum geht, im Sinne des Unternehmens möglichst,
ich will mal sagen, sparsam unterwegs zu sein.
Habe ich alles schon erlebt. Und deswegen finde ich, das passt irgendwie zu
dem, was du vorher gesagt hast, wie ihr auch seid und wie anders ihr seid.
Ja, also ich muss dazu sagen, ich finde die ersten Schritte und überhaupt,
wie wir das Thema angegangen sind, das finde ich nach wie vor schon sehr,
das hat uns in eine wirklich gute Richtung gelenkt, ganz am Anfang.
Also, es war uns bewusst, okay, es ist diese Subjektivität da.
Und so wurde das auch an das Team kommuniziert.
Im Rahmen unserer Mitarbeitergespräche, wenn du mir erlaubst,
ich erzähle ein bisschen so, wie diese ersten Schritte waren.
Im Rahmen der Mitarbeitergespräche vor zwei Jahren haben wir mit jeder Person
im Team gesprochen und haben gesagt,
wir möchten das verändern aus dieser Motivation, weil wir haben Angst,
dass mit der Zeit wir immer, einfach immer zurückgehen.
Uns mehr von dem Team entfernen und dass da wirklich kein Fairness,
wir können nicht von Fairness ausgehen.
Und wir mussten uns dabei wirklich überlegen, was sind die Gründe,
um das nicht zu machen. Das war unser Zugang.
Also normalerweise würde man in so einem Change-Prozess ja damit vorgehen,
Gründe herauszufinden, warum sollte man etwas machen, was spricht dafür.
Wir sind mit dem ganz ehrlich und offen zu unserem Team gegangen und haben gesagt,
jetzt müssen wir alle Gründe sammeln, warum wir das nicht machen sollen.
Mit der Überlegung, okay, erstens Menschen haben Ängste und das ist immer so
der Knackpunkt in Change-Prozessen, diese Ängste aufzufangen.
Und warum gehen wir nicht direkt zu diesen Ängsten, sprechen sie an und sehen,
okay, vielleicht sind sie wirklich berechtigt. Also jetzt sprechen wir von Gehaltstransparenz.
Wir haben uns überlegt, wir wollen ein faires und transparentes Gehaltsmodell.
Und dann haben wir mit allen im Team gesprochen. Und es sind dabei wirklich
nur, am Ende nur drei, also wenn man alle Antworten so komprimiert,
sind nur drei Antworten rausgekommen.
Eines von unserer Seite, wir waren auch als Arbeitgeber ehrlich,
von unserer Seite, wir haben gesagt, das wird uns mehr kosten.
Also wir müssen mit höheren Personalkosten rechnen. Können wir uns das leisten?
Und nicht nur das, sondern dass uns später jemand verlässt, weil ihm das nicht passt.
Dass wir Bewerber vom Markt vielleicht nicht bekommen, weil sie nicht mehr ins
Schema passen. Können wir uns das leisten? Wollen wir das?
Und wir haben gesagt, ja. Also es ist uns einfach wert für unsere Zusammenarbeit.
Und die zwei Themen von der Teamseite waren immer diese Angst um Zerstörung des Betriebsfriedens.
Und das haben wir damit begegnet, dass wir gesagt haben, Betriebsfrieden ist
nicht etwas, das man hier reinbringt am Montag. Also unser Betriebsfrieden sind wir.
Wir sind erwachsene Menschen und wir entscheiden, wie wir mit diesem Thema umgehen.
Und wir versprechen uns quasi so, dass wir mit dem Thema konstruktiv in der
Zukunft umgehen und alle Pain-Points ansprechen, offen.
Und wichtigster Punkt natürlich, alle hatten Angst,
dass sie irgendwie im Unternehmen anders bewertet sein werden oder anderen Wert
zugeschrieben bekommen wegen ihres Gehalts.
Und dann haben wir gesagt, eigentlich, wenn man sich überlegt,
wenn man als Unternehmen jede Person für das, was sie leistet und was sie ins
Unternehmen bringt, wenn man sie bezahlen würde,
wären eigentlich ganz viele Leute überhaupt nicht, die meisten nicht mehr leistbar.
Also du könntest dir das nicht leisten. Es ist ein Fakt.
Und wir haben gesagt, okay, was können wir da jetzt, wie können wir diese Situation umwandeln?
Und unsere Überlegung war, wir müssen diesen Wert des Menschen im Unternehmen
vom Gehalte einfach entkoppeln, gedanklich zuerst und dann später im Modell auch.
Das heißt, diese zwei Ebenen der Zusammenarbeit, mindestens zwei Ebenen der
Zusammenarbeit trennen.
Einmal haben wir eine Leistung anhand von Kriterien, für die wir uns entscheiden.
Die wird mit Gehalt abgegolten. Und zweitens haben wir dann diese zweite Beziehungsebene,
wo wir uns dann, wenn Claudia in die Arbeit mit ihrem fröhlichen Gemüt und mit
ihrer Hilfsbereitschaft und einfach mit der Art, wie sie ist,
Wenn sie so in die Arbeit kommt,
entgegnet man das als Arbeitgeber nicht jetzt mit dem Gehalt,
sondern auch mit so einem Umgang, mit der Fürsorge für diese Person,
mit der Art der Führung, mit dem Schaffen der Bedingungen für die Zusammenarbeit.
Und das waren so zwei, drei Punkte, wo wir gesagt haben, okay,
so sichern wir uns quasi ab, damit wir in dieses Projekt gehen können.
Und dann haben wir etwas noch Schlimmeres gemacht, was man auf gar keinen Fall
machen soll, sagen alle Berater. Ich bin gespannt.
Wir haben im Rahmen der Mitarbeitergespräche, haben wir jede Person gefragt,
okay, was wäre dein Wunschgehalt? Und die haben überhaupt nicht behandelt.
Wir haben gesagt, okay, du stellst dir das als angemessenes Gehalt, gut, geben wir dir.
Und dann haben wir gesagt, okay, jetzt diese Gehälter, die so entstanden sind
mit der Zeit, so wie sie sind, wollen wir jetzt sofort offenlegen und damit ins Prozess starten.
Eigentlich müsste man das erst am Ende machen.
Warum haben wir das gemacht? Eine Zwischenfrage. Wussten die Mitarbeiter,
bevor sie ihr Wunschgehalt nennen, dass das der Prozess ist?
Das heißt, dass diese Gehälter dann offengelegt werden zu Beginn des Prozesses,
um das Gehaltsmodell zu erarbeiten?
Oder habt ihr das hinterher gesagt?
Wir wünschen uns Transparenz und wir haben, wie gesagt, mit ihnen geredet,
warum sollten wir das nicht machen?
Und dann natürlich kam auch die Frage, okay, was stellst du dir vor?
Also was wünschst du dir mit der Möglichkeit, dass das später vom Team einsehbar wird?
Also die haben schon gewusst, dass diese Gehälter auch offenlegt werden.
Aber ich muss sagen, wir haben jetzt keine großen Veränderungen gesehen,
jetzt in der Verhandlungstaktik, ja, deswegen,
weil diese Menschen arbeiten bei uns schon seit Jahren, ja, und diese Abschätzungen
decken sich auch ziemlich gut mit unseren Vorstellungen, ja.
Also wir haben nie aggressive Gehaltsverhandlungen irgendwie gehabt, ja.
Und wir haben, also das war unser Start, also das war das, was man auf keinen
Fall machen soll. Aber warum haben wir das gemacht?
Wir haben dem Team auch gesagt, das ist für uns eine Verpflichtung,
ja, als Arbeitgeber, weil wir wissen, wenn wir diesen Gully-Deckel aufmachen,
dann gibt es kein Zurück mehr.
Also dann müssen wir uns in der nächsten Zeit mit dem Thema beschäftigen,
weil es ist einfach viel zu easy, dem Thema auszuweichen.
Weil das ist das Erste, wo du sagen wirst, nein, die heiße Kartoffel fassen
wir nicht an, also lieber nicht.
Aber wenn du das einmal machst, dann weißt du, in der Organisation wird dieser Druck entstehen.
Und muss man sich überlegen, können wir damit umgehen, in wollen wir diese Energie investieren?
Und das war für uns alles so, ja, wollen wir, wollen wir, wollen wir, für unsere Zukunft.
Und der nächste Schritt war so, okay, wir haben unserem Team gesagt,
jetzt schaut, also theoretisch habt ihr jetzt alle eure Wunschgehälter bekommen.
Wenn wir diese Liste zeigen, also das sind keine Lohnzettel natürlich,
die auf dem Server stehen, sondern eine Liste, die gepflegt wird.
Wenn ihr diese Liste seht, also wir gehen davon aus, dass jeder zufrieden ist.
Und das wurde uns auch gesagt. Ja, ich bin happy mit meinem Gehalt.
Wenn ihr diese Liste seht, wird sich bei euch was verändern.
Wenn du deine Kollegin siehst, was sie verdient. Und so haben wir dieses Thema
der relativen Zufriedenheit entdeckt, ganz so empirisch und zufällig.
Und wir haben gesagt, wenn du das spürst, dann wissen wir, dass dieser Moment
kommt wahrscheinlich aus dieser Vergleichsgeschichte.
Wir vergleichen uns.
Oder wenn es wirklich ganz schlimm ist, schaut euch das an. Vielleicht gibt
es wirklich große Diskrepanzen und Abweichungen. Und das ist dann tatsächlich auch passiert.
Und dann sind Leute aus dem Team gekommen und haben uns sofort zwei Damen gezeigt,
die nach ihrer Meinung einfach zu wenig verdient haben, obwohl sie ihr Wunschgehalt bekommen haben.
Aber das sind eher ruhigere Personen,
die nicht sehr aggressiv sind in der Verhandlung und natürlich Frauen.
Und das hat mich besonders, das war so sofort, nach ein paar Wochen war es unser
erster kleiner Gewinn. Ja, das war aber ganz am Anfang.
Ist auch eine interessante Erfahrung, die ihr da gemacht habt.
Wobei ich muss sagen, natürlich gab es, wir haben auch ein, zwei Ausreißer gehabt
nach oben. Das war uns auch bewusst.
Uns war es bewusst, dass es ein Problem sein wird. Aber...
Ich kann das nicht genug betonen. Ich bin unserem Team so dankbar,
dass es kein Drama daraus war.
Also die Leute haben das gesehen. Sie haben das so angesprochen.
Ja, also wir sehen, diese eine Person hat wirklich, also verstehen das nicht.
Aber gut, also wir sind auf dem Weg, das zu regeln. So war der Umgang.
Aber sie haben jetzt nicht protestiert und gesagt, ja, wieso das und das.
Sondern ja, wir wissen, wir befinden uns jetzt in einem Prozess.
Und schauen wir mal, was jetzt passieren wird.
Es gab sogar welche, die die Liste monatelang nicht angeschaut haben. Auch interessant.
Und wie seid ihr dann, also das war ja so dieser, du hast jetzt die Vorüberlegungen
und Vorgespräche geschildert, dann eben, wie ihr da eingestiegen seid,
so wie man es eigentlich nicht tun sollte.
Und wie ist dann jetzt aber dieser Prozess gelaufen, um so etwas zu bekommen wie ein Gehaltsmodell,
was dann ja auch die nächsten jetzt und die nächsten Jahre tragen soll und was
vor allen Dingen dann deinem Mann eben die Verantwortung abnimmt,
zukünftig eben diese Gehaltsverhandlungen zu führen.
Also das Prozess an sich war sehr, sehr spannend.
Wir haben da hin und her, das hat eineinhalb Jahre, vielleicht auch ein bisschen
mehr gedauert, eineinhalb Jahre, glaube ich.
Wir haben uns Bewusstseit gelassen. Wir wollten es nicht irgendwie schnell machen,
weil wir wussten, okay, das ist ein wichtiges Thema und wir wollen es richtig machen.
Und noch eine Überlegung war
dahinter. Wir wollen, dass das Team wirklich dieses Thema wirklich spürt.
Also, dass der Druck im Team auch entsteht und spürbar wird.
Ganz am Anfang war es so, wir haben einen Termin gehabt, wo wir das erste Mal
jetzt über ein neues Gehaltsmodell also wie es aussehen sollte,
ja, was oder in welche Richtung sollen wir überhaupt gehen, was wären die möglichen Kriterien, ja.
Wir haben mit dem Team gesprochen und viele haben dann gesagt,
boah, es ist einfach viel zu vielschichtig,
ja, es ist einfach so, es ist viel zu viel Arbeit, da muss man sich wirklich
so viele Fragen überlegen, könnt ihr nicht ihr zwei das machen und ihr präsentiert uns irgendwas,
ja, und dann schauen wir mal, ja.
Und sie haben uns diese Verantwortung wieder zurückgegeben. Das war für uns okay.
Zuerst so, okay, machen wir das, ja. Aber dann, Gott sei Dank,
durch die Begleitung unserer, also von NewPay Collective und lieben Sarah Maximilian,
ja, ihre Rolle war da wirklich uns.
Sie war für uns so wie eine Verpflichtung, dass wir das machen, erstens.
Und zweitens, uns schwierige Fragen zu stellen.
Ja, sie hat uns keine fertigen Lösungen gegeben. Sie hat gesagt ganz am Anfang,
ich gebe euch keine Lösung, aber ich bin für euch da und ich stelle euch die Fragen.
Das heißt, habt ihr euch vom ersten Tag an begleiten lassen oder habt ihr erst
diese Überlegung gehabt und dann eben euch eine kompetente Begleitung gesucht?
Nein, also die Überlegung war zuerst da, aber ich wusste schon,
wie ein wenig mich wenden muss, weil Thema NewPay und überhaupt NewPay Collective,
Sven Franken und die Nobile wie Vorreiter sind ja natürlich ein paar,
also zwei Jahre davor eigentlich schon über den Weg gelaufen, sozusagen.
Sozusagen, und wir wussten, dass wir Begleitung möchten, weil es ist doch ein
Thema, wo man nicht weiß, von welcher Seite fasst du das jetzt an,
wo beginnt man, und das war irrsinnig wichtig.
Wir haben immer wieder, also manchmal waren wir schneller, manchmal waren wir
langsamer, es war schwieriger,
und was ich ganz wichtig finde, als wir dann gesehen haben, okay,
ups, jetzt ist die Verantwortung wieder bei uns, wir müssen das wieder,
unbedingt müssen wir das Team mit mit deinem Beziehen, das geht nicht so.
Ja, aber wir mussten uns überlegen, in welchem Rahmen, ja, auf welche Art und
Weise, die ihnen passt, ja.
Und wir wussten, okay, auf jeden Fall,
Diese Kriterien fürs Gehalt müssen aus dem Team kommen.
Da werden wir nichts vorgeben. Also das muss aus dem Team kommen.
Da müssen wir wissen, das muss abgesegnet werden.
Und wir haben die Meinung von dem Team eingeholt. Was uns aber auf dem halben
Weg passiert ist und was eigentlich eine ziemlich große Herausforderung und
eigentlich etwas Negatives,
das war aber trotzdem sehr wichtig für uns.
Also Edin hat immer Gehälter zweimal jährlich angehoben. Also er wollte nicht warten.
Sobald er gesehen hat, okay, also Team leistet mehr, hat er sofort Gehälter angehoben.
Das heißt im Jänner einmal kollektivvertragliche und normale Gehaltserhöhung
und dann, also unterm Jahr noch einmal. Und in der Regel für alle.
Und wir haben eine Situation gehabt, wo er für einen Teil des Teams eine Gehaltserhöhung
früher gegeben hat als für die anderen.
Und da haben wir ein Riesenthema gehabt. Also die Leute haben gefragt,
wieso jetzt? Also warum das?
Also wir können uns das nicht erklären. Wir haben wirklich ein,
zwei Monate Riesenthema gehabt.
Also am Ende sind wir draufgekommen, dass es ging eigentlich nicht um das Geld,
sondern um diese Unvorhersehbarkeit und dass es keine Nachvollziehbarkeit gibt, wieso man das macht.
Warum das aber trotzdem wichtig war, weil Edin hat dann gemeint,
Leute, das ist meine, das was ihr jetzt seht, das ist meine persönliche Meinung
und das war schon alle Jahre so.
Es ist euch nur nicht aufgefallen.
Das ist meine persönliche Meinung von der Leistung im Team und ich bin subjektiv
und warum lässt ihr mich das machen? Warum soll ich das alleine machen?
Also ihr seht, ihr habt schon ein Gespür, ihr braucht sogar quasi kein Gehaltsmodell,
ihr spürt das, wenn es nicht angemessen ist.
Und das war so dann der Impuls, wo sich das Team mehr aktiviert hat und mehr
Input gegeben hat, weil dieser Frust war dann wirklich real.
Also man hat gesehen, was das bedeutet.
Ganz interessant, wie man für diesen Change-Prozess, wie man auch,
also das ist jetzt ja nicht geplant gewesen, aber wie man da dann eben auch
eigentlich Beteiligte, Betroffene zu Beteiligten macht.
Also und wie schnell sich dadurch auch bei euch die Perspektive gewechselt hat.
Also weil vorher haben das ja alle hingenommen, dass Elin eben das Gehalt eben
festgelegt und angepasst hat und so weiter.
Und jetzt durch diesen Prozess, durch das, was ihr angestoßen habt, eben nicht mehr.
Das ging ja dann eigentlich aber rasend schnell, dass das eben auch vom Team
und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so antizipiert wurde und sie dadurch
eben wieder mit im Prozess waren.
Genau, und dann haben wir wirklich auch so gesagt, dieser Frust ist berechtigt, es ist real.
Ja, also vielleicht sehen wir nicht jeden Punkt so, wie ihr das seht.
Ja, aber bitte, dann kommt mit euren Gedanken, fasst das zusammen und kommt
und sagt, hey, eigentlich wäre es so besser und dann werden wir das im Gehaltsmodell abbilden.
Das ist alles, was wir gebraucht haben, diesen Input, diesen Frust,
das in etwas Reales einfach zu bringen.
In etwas Reales abgebildet wird, das für uns alle gilt.
Und unser Ziel war es, ein Gehaltsmodell zu haben, das fair,
einfach, nachvollziehbar ist.
Und das haben wir auch am Ende erreicht. Natürlich Bedürfnisse der Mitarbeiter und transparent.
Das Problem ist, transparent kann man es selber als Geschäftsführung machen.
Natürlich, also mit Absprechen der Teammitglieder, Datenschutz und alles.
Aber fair und nachvollziehbar, also nachvollziehbar auch.
Ein unfaires Gehaltsmodell kann auch nachvollziehbar sein. Nein,
man sieht, warum das ist.
Also es kann nachvollziehbar sein. Und wie kann man es nachvollziehen?
Man kann einfach hinein, man kann in ein Gehaltsmodell schreiben,
Chef sagt so und dann ist es nachvollziehbar, wieso. Ja, es ist lange noch nicht fair.
Aber um Fairness zu erreichen, diese relative natürlich Fairness,
absolute gibt es natürlich nicht.
Ja, müssen die, das muss der Moment sein, wo die meisten oder unser Wunsch war,
wo alle Mitarbeiter sagen, ja, wir empfinden das für uns, für unsere Organisation,
für unsere Umstände empfinden wir das fair.
Wir empfinden, wir werden fair behandelt hier. und wir wissen,
es gibt eine Regel, die für alle gilt und durch diese Gehaltstransparenz in
Zahlen, dann später kann man das auch kontrollieren, ob das wirklich eingehalten wird.
Also wenn die Gehälter dann auch deswegen finde ich Gehaltsmodelle,
die transparent sind ohne Gehälter später am Ende, finde ich so ja,
aber ich habe da auch nicht sehr viel Erfahrung.
Ich habe nur unsere Erfahrung, aber ich finde es halt so eine,
Hälfte der Lösung, ja, also und das haben wir dann auch erreicht und jetzt bei
Mitarbeitergesprächen war das Thema überhaupt, war das Gehalt überhaupt kein Thema mehr.
Das war so ein tolles Gefühl, ja, die Leute kommen und wir fragen,
okay, hast du dich gefunden, kennst dich eh aus, wo du bist und sie sagen,
ja, ich kenne mich eh aus. Zwei, drei Anpassungen haben wir gehabt.
Und bei 30 Leuten war das plötzlich kein Thema mehr.
Und ich finde, das ist schon, ja.
Ja, und das heißt, ihr habt jetzt, also ihr habt ja das, wo ihr von ausgegangen seid.
Ihr habt jetzt nachvollziehbare Kriterien, festgelegte Kriterien.
Auch Kriterien wahrscheinlich, wann es Gehaltsanpassungen gibt oder so.
Ja, das war ein entscheidender Punkt, ja.
Und zusätzlich auch Entschuldige, du sagst dein Gedanken.
Das war auch ein entscheidender Punkt.
Auch wirklich Zeitpunkt festzulegen, wann Veränderungen passieren.
Weil das war auch so ein bisschen frustrierend. Er hat Leistung gesehen,
er möchte sofort Gehalterhöhung geben. Das war trotzdem negativ empfunden.
Obwohl es eigentlich Gehaltserhöhung war.
Weil es so nicht Und nicht nachvollziehbar war, ja.
Ja, und das heißt, neben diesen Regeln und Kriterien, auch wie jemand zum Beispiel
eingestuft wird, wenn jemand neu kommt oder so, gibt es dann auch eine Liste,
wo man für jeden sehen kann, was jeder verdient.
Das heißt, bei euch ist es auch so, jeder weiß, was jeder andere verdient.
Genau, ja, so ist es. Inklusive Geschäftsführung, ich frage jetzt mal.
Also bei uns ist grundsätzlich schon jahrelang, also komplette Buchhaltung, alles ist bei uns offen.
Also jeder kann einsteigen und sehen, wir haben keine Datei,
die irgendwie versteckt ist von unseren Mitarbeitern, was das angeht.
Also unsere Bilanz, da kann man alles rauslesen.
Also alle Bewegungen, alles. Ja, klar.
Also vollständige Transparenz. Ja, und das war uns auch sehr wichtig, ja.
Ich habe noch eine Frage dazu, und zwar dieses, aus was besteht bei euch das
Gehalt oder dieses Gehaltsmodell?
Ist es nur Geld, sind es auch Prämien oder kommen dann auch so Dinge vielleicht
wie Arbeitszeit oder was gehört alles dazu, was für Bestandteile hat es?
Also bei uns ist es, wir haben ein Basisgehalt, ein Grundgehalt und zwei Zulagen dazu.
Dieses Basisgehalt ist wirklich an die Stelle gekoppelt, weil wir haben doch
ziemlich so konkrete, spezialisierte Arbeit und Stellen kann man sehr gut vergleichen.
Also Buchhalter und Buchhalter, die machen in der Regel dieselbe Arbeit.
Also es ist jetzt keine Arbeit, die man nicht gut beschreiben kann und miteinander vergleichen kann.
Und für diese Stellen, die im Basisgehalt abgegolten werden,
haben wir drei Kriterien herausgearbeitet und keins davon ist zum Beispiel Erfahrung.
Spannend.
Diese ist da, diese ist A, diese ist B, diese ist C.
Das war uns natürlich auch nicht genug, weil wir wollten dann sehen,
okay, es gibt eine Stelle, aber es gibt auch die Person, die diese Stelle innehat.
Und wir wollten das auch auf eine Art und Weise entlohnen. Und deswegen sind
wir auf diese zwei Zulagen gekommen, wo sie gleichwertig sind.
Also sie werden mit genau gleich viel Geld entlohnt.
Das ist einmal die Zulage für Produktivität und einmal die Zulage für das Engagement im Team.
Das heißt, man hat in Team-Personen diejenigen, die wirklich sehr produktiv sind und viel mehr...
Leisten, als sie eigentlich müssen, als sie uns schulden.
Das sollte man natürlich sehen. Aber das sind in der Regel die Personen,
die sich dann mit unserer Organisation nicht beschäftigen können,
weil die Zeit haben sie auch nicht.
Aber dieser andere Aspekt ist uns auch irrsinnig wichtig, gerade bei unserer
Zusammenarbeit, Arte Zusammenarbeit.
Es ist irrsinnig wichtig, dass wir Leute haben, die sich bewusst Zeit nehmen
und Mühe und sich überlegen, okay, welche Probleme kann ich hier lösen?
Was kann ich hier nicht nur welche Probleme lösen, sondern was kann ich hier
Neues in die Organisation bringen?
Also was kann ich uns allen beibringen?
Und wie bringe ich es einfach allen weiter? Also wirklich neue Impulse,
nicht nur Probleme lösen.
Neue Aufgaben übernehmen, das ist uns auch genauso wichtig, obwohl es interne Sachen sind.
Und wir haben gesagt, nein, das ist gleichwertig und dann gibt es für die Person
die Zulage, also die eine oder die andere Sache macht,
gibt es noch extra Zulagen, die gegeben werden, je nachdem, ob das zutrifft.
Ja, was ganz wichtig ist, ist unser Gehalt ist zum Beispiel an unseren Umsatz
gekoppelt. Also diese Basisgehälter, die sind wirklich prozentuell an unseren Umsatz gekoppelt.
Und das heißt, wenn die Teamleistung mehr ist, dann kommt das sofort auch dem
Team auch zugute. Ja, und das ist ein wichtiger Punkt.
Wir wollten jetzt keine, diese Zulagen sind auch nicht so stark gewichtet.
Das ist eher eine Wertschätzung als eine Motivation, um viel mehr zu machen,
weil wir haben mit den Jahren verstanden, dass unsere Hauptleistung eigentlich im Team passiert.
Und deswegen, du kannst bei uns bekommen.
Als wir Teuerungsprämien hatten, hat die Kollegin im Empfang und unser Steuerberater
haben denselben Betrag bekommen als Teuerungsprämie,
weil wir wissen, diese ganze Gesamtleistung ist entstanden durch unsere komplette
Zusammenarbeit und die Betreuung, das sind die Leute, die intern arbeiten und extern für Klienten.
Und deswegen ist dieser auch Ansatz gekommen, dass wir das wirklich an die Stellen
koppeln und prozentuell an Umsatz, damit es einfach geht.
Damit diese Teamleistung auch honoriert wird.
Das klingt wunderbar. Eine Frage, die mir aber sofort in den Kopf schießt dabei
ist, trotzdem muss ja jemand darüber entscheiden,
ob es jetzt Zulage 1 gibt, Zulage 2 gibt oder beide gibt oder so.
Und das ist ja auch so etwas wie eine Bewertung und Beurteilung.
Richtig. Wer entscheidet das? Das Werk, insbesondere, du hast ja eingangs gesagt,
dass es auch der Grund war mit dem Wachstum, dass man nicht mehr genau weiß,
was macht eigentlich, also welche Leistung erbringt jeder.
Es ist ein Unterschied, ob man sechs oder dreißig Mitarbeiter hat.
Wer macht das jetzt? Wer entscheidet über die Zulagen?
Ja, also die Produktivitätszulage ist ziemlich einfach. Da wir eine ziemlich
genaue Zeiterfassung haben, weil eben diese Leistungen weiterverrechnet werden.
Also das ist in der Branche üblich. Ja, das ist in der Branche üblich.
Das heißt, wir können schon sehr gut nachvollziehen, was die Produktivität ist.
Und das zieht man sich einfach aus unserem Programm raus.
Und das war es. Also das ist ziemlich einfach. Das sieht man sofort. vor Ort.
Die zweite Zulage, da haben wir, glaube ich, die meiste Zeit investiert.
Tatsächlich, in diese zweite Zulage.
Weil jetzt meine Frage an dich, Claudia, wer sieht denn am besten das Engagement der Teammitglieder?
Das Team selber. Das Team selber, genau.
Und das war auch unsere Überlegung. Okay, jetzt müssen wir aber eine Modalität finden.
Wo wir so viele, so objektive Meinungen wie möglich mit einbeziehen,
dass es aber trotzdem nicht sehr viel Verwaltungsaufwand ist.
Nicht, dass wir jetzt wegen dieser kleinen Zulage einfach das ganze Jahr über
Meetings abhalten und uns bewerten.
Und dann sind wir draufgekommen, okay, wir werden einfach aus dem Team quartalsweise
eine Person nominieren als Botschafter sozusagen.
Und diese Person aus jedem Team kommt eine Person raus und bringt auch ihre
eigene, also persönliche Meinung, aber auch Input aus dem Team.
Was haben wir im Team als Einsatz gesehen?
Was haben wir als überdurchschnittliches Engagement gesehen?
Und das wird dann in kurzen Meetings tatsächlich so besprochen, wo er dann sagt, okay,
ja, das ist wirklich Leistung, das können wir wirklich als Leistung sehen und
gibt das zurück ins Team und das wird anerkannt.
Warum das wichtig ist, weil es kann ja passieren, dass eine Person,
die zum Beispiel extra Aufgaben übernommen hat,
oder die Person, die eigentlich sehr für Klienten engagiert wird,
dass sie auch für Zulage 1 deswegen herangezogen wird.
Also dass wir diese Doppelentlohnung vermeiden, ist es wichtig zu sagen,
okay, das ist wirklich Leistung und das ist nicht Leistung.
Oder wenn jemand bei uns kommt und sagt, diese Person war sehr hilfsbereit in diesem Monat.
Wir sehen das überhaupt nicht als eine Extraleistung. Das ist bei uns schon
bei Grundvoraussetzungen.
Sonst kann man bei euch nicht arbeiten. Sonst ist die Person bei euch nicht richtig. Richtig, ja.
Genau. Und das ist auch im Rahmen der Beschäftigung mit dem Thema Gehalt sind
auch genau diese Punkte rausgekommen, wo wir früher gedacht haben,
ja, wir sind alle so hilfsbereit, das sollte man mit Gehalt entlohnen.
Und dann ist Sarah mit ihren Fragen gekommen, wir haben festgestellt,
eigentlich ist das seine Grunderwartung. Eigentlich, um mit uns arbeiten zu
können, muss man hilfsbereit sein, muss man offen sein, muss man offen kommunizieren
können, muss man veränderungsbereit sein.
Also das sind so alles Voraussetzungen und dafür gibt es überhaupt nichts extra.
Und was wir mit diesem Prozess wollten, ist, dass wir so viele Meinungen wie
möglich rausholen aus dem Team Und dass wir nicht eine Person haben,
die später irgendwie Sündenbock wird, damit man nicht das Gefühl hat,
diese eine Person hat über meine Zulage entschieden.
Nein, sondern mit diesen kleinen Nominierungen, immer wieder die anderen Leute
aus dem Team, hoffen wir uns, dass wir auf diese Art und Weise das lösen.
Wie das laufen wird, ob das funktionieren wird, schauen wir mal,
kann ich nächstes Jahr berichten.
Genau, denn ihr habt ja so richtig jetzt umgesetzt und eingeführt,
das war so der Anders, weshalb wir uns ja auch für heute hier verabredet haben,
ist, ihr habt das ja gerade...
Den Prozess beendet und jetzt eigentlich seid ihr damit in dieser Vollständigkeit gestartet.
Und von daher glaube ich, dass es wirklich, also da nehme ich dich beim Wort,
in einem Jahr treffen wir uns wieder und sprechen über die Erfahrungen,
die ihr nach einem Jahr mit diesem vollständigen System und auch dieser interessanten Lösung,
dass das aus dem Team, also wie ihr das regelt, dass das aus dem Team bewertet
wird, zum Beispiel, wer was für das Team macht.
Das finde ich schon, finde ich wirklich interessant, auch da wieder alle zu
Beteiligten zu machen, weil jeder dann natürlich sich auch selber seine eigenen Überlegungen macht,
aber natürlich dann auch die Stimmen aus dem Team mit einfängt.
Also das finde ich eine ganz kluge Entscheidung oder einen ganz klugen Schachzug,
so etwas dann mit aufzunehmen.
Ja, also ich glaube.
Das Wichtigste in dem ganzen Prozess und im ganzen Umgang mit dem Thema ist
ein wohlwollendes Umgang damit.
Also vor allem von Arbeitgeberseite, dass man da wirklich ehrlich und wohlwollend
in das Thema einsteigt und nicht nur eigenen Nutzen sehen darin,
sondern wirklich,
was ist das Beste für unsere Organisation.
Ja, weil gerade beim Thema Gehalt ist das irrsinnig wichtig,
dass die Leute das Gefühl haben,
dass sie gleichfertig behandelt werden, dass sie einfach, es kann irgendein
Kriterium sein, aber sie wissen, okay, wir werden wirklich alle nach diesem
Kriterium genau gleich behandelt und es gibt keine Ausreißer.
Ja, aber dafür, wie gesagt, dafür ist meiner Meinung nach dieser wohlwollende
Umgang und wohlwollende Absichten sind extrem wichtig. Ja, genau.
Kannst du schon etwas dazu sagen,
was sich seit dem Beginn dieses Prozesses und auch mit der Idee oder der Motivation,
die ihr dafür hattet, was sich seither verändert hat, also innerhalb des Teams?
Und hat das eventuell auch schon Auswirkungen auf, ich will mal sagen,
strahlt das eventuell schon aus und habt ihr dadurch, fällt es euch leichter,
passende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen?
Vielleicht magst du da noch ganz kurz etwas dazu sagen, sofern das möglich ist.
Ja, also von Anfang an betrachte ich das nicht jetzt als einen Vorteil auf dem Arbeitsmarkt.
Es ist im Moment eher so ein Filter sozusagen, als ein Vorteil.
Weil dann ist mir passiert, dass ich zwei, drei Leute nicht einstellen konnte,
weil sie einfach viel zu hohe Gehälter verlangt haben.
Zwei Jahre davor hätten wir sie eingestellt. Ja, weil man rechnet dann,
okay, ich kann mir diese eine Person leisten. leisten.
Aber jetzt müssen wir denken, kann ich dann mit der Anpassung aller Gehälter
von allen Personen, die genauso kompetent sind und genauso selbstständig sind,
kann ich mir das leisten in diesem Moment? Ja.
Es ist eher ein Filter, aber sehr oft.
Die Menschen sehen das wirklich als einen starken Zeichen von diesem Diesen
wohlwollenden Umgang. So habe ich das Gefühl.
Manche sagen zwar, weißt du, ich kann mir das nicht vorstellen bei mir,
aber ich finde es gut, dass ihr das macht.
Nur ich habe das jahrelang anders gemacht und ich fühle mich nicht wohl dabei. Vor allem Bewerber.
Aber es ist doch ein ziemlich, ziemlich starkes Zeichen von der Art und Weise,
wie man seine Organisation führt.
Und in dieser Hinsicht, ja, eher ein Filter als ein Vorteil,
aber das wird sich, glaube ich, jetzt auch mit der Zeit mehr und mehr ändern.
Ja, ihr seid dadurch natürlich so sehr anders als alle anderen in der Branche.
Das ist schon wirklich ein großer Change, der für jemanden, der diesen Prozess
nicht mitgemacht hat, natürlich etwas ganz Ungewöhnliches ist.
Das heißt, für mich, aus meiner Sicht, spricht das sehr für euch als Arbeitgeber,
weil es natürlich auch etwas darüber aussagt, wie ihr miteinander umgeht,
wie das Führungsverständnis der Geschäftsleitung ist und damit eben die ganze
Art und Weise, wie man miteinander arbeitet.
Aber ich gucke natürlich auch von oben drauf und nicht als jemand,
jemand, der jetzt tatsächlich davon betroffen ist.
Genau. Also ich könnte jetzt mit dir wirklich noch Stunden über das Thema weitersprechen,
weil natürlich gibt es sicherlich so ein paar Detailfragen, in die man immer noch einsteigen kann.
Du bist ja aber erreichbar. Das heißt, für jeden, der jetzt zum einen sich mit
euch beschäftigen möchte und Lust und tatsächlich Lust hat, da würde ich gerne arbeiten,
der kann sich ja direkt mit dir auf LinkedIn vernetzen.
Und darüber hinaus habe ich jetzt auch gleich nochmal eure Webseite.
Das lohnt sich, die anzuschauen, team23.tags.
Auch die finde ich sehr besonders, wie ihr euch da präsentiert.
Das ist schon wirklich außergewöhnlich und das lohnt sich, dort auf jeden Fall reinzugucken.
Als letzte Frage würde mich jetzt aber tatsächlich interessieren,
wie kommt es zu diesem Namen?
Also als ich das das erste Mal gehört habe, habe ich gedacht,
sagt, okay, was ist jetzt Team 23? Auf Steuerberatung würde ich im Leben nicht kommen.
Das haben mir schon mehrere gesagt, ja. Und viele denken, wir sind im 23.
Bezirk, sind wir nicht. Genau.
Ja, also das war die Idee von Edin. Also 23 ist eine Zahl, die er gerne mag,
mit der er sich stark identifiziert.
Und er hat sich für sich selbst so beansprucht, ja, zu sagen.
Und Team ist natürlich selbstverständlich. Und er sagt immer ohne Abstand dazwischen
und wir schreiben das immer Team 23, das heißt Edin und sein Team.
Also es ist ganz, ganz einfach, aber dieses Team-Gedanke ist bei uns nicht nur
im Namen drinnen, sondern wirklich
tief, tief verwurzelt in unserer Zusammenarbeit und wir sagen immer,
wir sind auf keinen Fall eine Familie und wir sind ein Team und das ist auch
gut so und das hat viele Vorteile und das ist,
Das sagen wir wirklich so auch jeden Tag. Aber das beruhigt ja vielleicht doch einige,
dass dann der Chef zumindest über den Namen entscheidet und seine persönliche
Glücks- und Lieblingszahl in den Namen mit eingenommen hat,
wenn auch sonst offensichtlich sehr, sehr viel auch im Team oder mir hat das
gut gefallen mit dem, was du gesagt hast, dass die Autonomie und Eigenverantwortlichkeit
der einzelnen Personen,
dass das eben zum Beispiel auch in die Gestaltung des Gehaltes mit hineingeht als ein Kriterium.
Das finde ich einfach auch ganz wichtig und zeigt ja auch, wie sehr,
also mit welchem Verständnis von Führung und Zusammenarbeit ihr in eurem Team unterwegs seid.
Ja, also das will ich von uns auch glauben, dass es so ist.
Aldina, gibt es noch irgendetwas, was ich jetzt nicht gefragt habe,
beziehungsweise was dir in diesem Zusammenhang wichtig ist?
Also welches, vielleicht welche eine Essenz, die du gerne,
anderen, die das jetzt hören und die vielleicht auch auf die Idee kommen und
sich damit beschäftigen und sagen, boah, das würden wir auch gerne machen oder
in diesem Prozess schon sind, was würdest du ihnen gerne mitgeben?
Du hast das Schlusswort.
Also für Für größere Unternehmen kann ich natürlich nicht sprechen,
da sind die Dynamiken ganz, ganz anders, ja.
Aber ich würde einmal sagen, macht es, also für kleinere Unternehmen,
macht es, wo ihr noch kleiner seid.
Da ist es einfacher, nicht so komplex, legt eine gute Basis zusammen.
Und,
Das Wichtigste vielleicht, traut das euren Menschen zu.
Also traut es ihnen zu, dass sie das können und dass sie das wollen und dass
sie das wohlwollend auch machen werden.
Traut es ihnen zu, weil dann kommt es wirklich auch so zurückgespiegelt.
Also wenn man die Menschen ernst nimmt und ihnen wohlwollend begegnet,
dann kommen erstaunliche Sachen zurück.
Also das haben wir tausendmal gesehen.
Ein schöneres Schlusswort hätte ich mir für den heutigen Live-Talk nicht vorstellen können.
Aldina, ich danke dir sehr, dass du mein Gast warst, dass du heute hier für
uns das so offen und auch intensiv über diesen Prozess und die Ergebnisse gesprochen
hast und daran hast teilhaben lassen. Vielen Dank dafür.
Ich freue mich dann auch in einem Jahr, wenn wir dann darüber sprechen,
wie das Jahr damit gelaufen ist.
Ja, also auf jeden Fall, wir haben schon uns vorgenommen, jedes Jahr uns einen
Tag freizunehmen und drüber zu sprechen und schauen, was wir gelernt haben.
Ich werde natürlich sehr gerne darüber berichten.
Danke dir für die Einladung, es hat mich sehr, sehr gefreut und zwar ein wunderbarer
Austausch. Vielen Dank, Claudia. Danke.
Und damit wünsche ich allen noch einen schönen Donnerstag, vor allen Dingen
frohe Ostern. Den nächsten Live-Talk gibt es erst nach Ostern.
Bis dahin, lasst es euch gut gehen. Tschüss.