Ich kündige einen Satz, über den sich der Arbeitgeber meistens nicht so freut. Umso wichtiger
ist es, wie geht man dann damit mit den kritischen Exit Situationen? Ich weiß, die meisten werden
dann sagen, na ja, Exit Gespräch, dann haben wir's doch, oder? Na, kann man machen, aber es
reicht meiner Ansicht nach nicht ganz. Die Kündigungen steigen, es gibt mehr Optionen auf dem
Markt. Es gibt vor allen Dingen auch mehr Sicherheiten. Das wissen auch viele, dass ein sehr
geringes Risiko der Arbeitslosigkeit besteht. In den meisten Ländern gibt es zudem ein gutes
soziales Netz, was meistens sogar noch weiter ausgebaut wird und grade in gewissen Lohnbereichen
durchaus die Frage aufwirft, was ist denn jetzt der Unterschied zwischen doch arbeiten gehen
und nicht arbeiten gehen und wie erheblich ist der eigentlich? Die Risikobereitschaft, je nachdem
natürlich kulturell, auch familiär bedingt von sozialen Herkunft her, auch von Rücklagen her,
ist natürlich ebenso zu berücksichtigen. Aber Tatsache ist, wir werden mit Sicherheit nicht
weniger Kündigungen in der Zukunft haben. Umso wichtiger ist es, dass wir wissen, wie wir damit
umgehen. Und von der klassischen Strategie, natürlich kann man diese klassische Strategie einfach
befolgen, indem man's gibt, eine Kündigung, dann wartet man 'n paar Wochen und macht ein Exit
Interview, das kann man machen. Von dieser Strategie rate ich aus guten Gründen ab, denn diese
Strategie hat ein Momentum oder einen gewissen Moment, den wir aufrechterhalten müssen, dieses
Momentum müssen wir bekommen, grade wenn wir sagen, wir möchten jemanden eigentlich halten,
ist genau dieses Momentum eben aufrechtzuerhalten, was eben in einem Gespräch nicht geht. Wenn
Sie kündigen und dann wird gesagt, nun ja, jetzt müssen Sie ja Zeit haben, die Führungskraft
muss Zeit haben, die Permanhaber muss Zeit haben. Wenn Sie Glück haben, finden Sie 'n Termin
in drei Tagen. Wenn Sie Pech haben in zwei Wochen. Bis dahin ist meistens nichts mehr zu retten.
Emotional ist dann bereits bei der Kündigung alles gesagt, alles getan. Vor allen Dingen sind
alle emotional in der Kündigung bereits angekommen. Und deswegen empfehle ich eine Strategie
mit zwei Gesprächen. Gespräch Nummer eins ist das, was passiert, und zwar sofort bei der Kündigung.
Wenn Sie dann sagen, Sie haben dafür keine Zeit, kurze Info, dann müssen Sie sich Zeit nehmen.
Also es sei denn Sie sagen, die Person, die kündigt, macht nichts. Das kommt ja auch vor, manchmal
kündigen Menschen, wo sie sagen, och na ja, Reisende soll man nicht aufhalten und wenn Sie jetzt
kündigen, dann ist das hier für alle Beteiligten auch in Ordnung. Das ist aber zugegebenermaßen
in den seltensten Fällen heutzutage der Fall, denn selbst wenn sie sagen, dass Leute eventuell
nicht die optimale Besetzung sind, neue Personen zu finden von den Schalten der Stellenanzeigen,
dem Durchlaufen von Bewertung von dem Durchlaufen von Bewerbungsverfahren bis hin zur Einstellung
und dann der beginnenden Einarbeitung, bis die Person voll arbeiten kann, vergehen, ich schätze
mal niedrig neun Monate, in den meisten Fällen deutlich mehr als ein Jahr, von der finanziellen
Investition mal ganz ab mal mal ganz abzusehen. Also wie sieht Gespräch eins aus? Sie nehmen
sich sofort Zeit. Die Eröffnung hierbei ist dann wichtig, die andere Seite wird zuerst ganz
klar sprechen gelassen. Das heißt, sie sie erlauben der anderen Seite sich klar zu äußern, ohne
dass sie beim Gespräch sagen, also eine klassische falsche Eröffnung kann ich Ihnen mal nennen.
Da wird dann gesagt, ja, ich habe Ihre Kündigung gesehen, finde ich persönlich schon sehr enttäuschend,
muss ich sagen. Bin ja also persönlich jetzt auch von Ihnen jetzt hier doch sehr überrascht.
Aber sagen Sie mal, was Sie so denken. In der Sekunde sagt die andere Seite gar nichts mehr.
Die Eröffnung heißt, die andere Seite darf aussprechen und darf auch alles zu Ende sprechen,
was sie möchte. Danach kann ich die und darf auch alles zu Ende sprechen, was sie möchte. Danach
kann ich die eigene Botschaft formulieren, die ich senden möchte. Wichtig hierbei immer Ich
Botschaften sagen. Sprechen Sie von Empfindungen. Alles, was Sie eventuell sagen, wo nachgefragt
wird, was die Faktenlage ist, Sie sind in der Beweispflicht, ganz wichtig, nicht die Gegenseite.
Wenn Sie sagen, ich finde, dass Sie nicht so motiviert waren wie derzeit, daher kam die Kritik,
die Sie als Anlass nehmen zur Kündigung, dann müssen Sie sagen, woran lag es denn, dass sie
das Gefühl hatten, dass die Person nicht mehr so motiviert war? Und dann darf eben nicht kommen,
na ja, war mein Eindruck. Oder haben auch andere gesagt. Dieses Hörensagen, dieses Drumrum Gerede,
sie muss man ganz klar sagen, früher haben wir halt 'n x gesehen, heute Verhalten y, da hab
ich halt 'n Kritikpunkt gesehen. Warum ist das für sie 'n Grund zur Kündigung? Finden wir da
keine andere Lösung? Also die Ich Botschaften sind immer wichtig, die Du Botschaften werden
Vorwürfe. Du Du bist unmotiviert, Du gehst, wenn wenn der Konflikt kommt oder eben in in der
Sie Form. Sie weichen dem Konflikt hier aus, jetzt kommt oder eben in in der Sie Form. Sie weichen
den Konflikt hier aus et cetera, das führt zu nichts. Die Punkte können dann einzeln erörtert
werden. Wichtig ist immer, das Ganze muss sachlich besprochen werden, aber die emotionale Ebene,
die Beziehungsebene muss ebenso besprochen werden. Die Selbstkundgabe, die natürlich immer dem
Management und den Führungskräften am schwersten fällt, grade wenn Leute eventuell nicht so
gut geschult wurden, was natürlich nie eine Option ist. Selbstkundgabe, was was sieht man da
selber auch von sich und in der eigenen emotionalen Lage muss ebenso entsprechend da, also wie
auch aus aus der eigenen Managementsicht eben so besprochen werden. Und die Appellebene, natürlich
kann man sagen und jetzt wichtig beim Appell, kann es halt sein, bringen Sie alles ordentlich
zu Ende. Der Appell kann aber auch sein, halten Sie mal die Gedanken offen, ich guck mal, was
wir hier machen können. Das Schlusswort ist immer, kriegen wir 'n zweites Gespräch hin, ist
'n zweites Gespräch sinnvoll. In den meisten Fällen ist es das, wenn man ordentlich miteinander
spricht. Aber wichtig eben auch nicht immer. Übrigens sind diese eben genannten vier Seiten
einer Botschaft, kennen einige Friedemann Schulz von Thun. Beim Exit Interview eins, was wir
jetzt hier grade hatten, sehr wichtig. Es kann aber auch sein, dass wir beim Schlusswort sagen,
ein zweites Gespräch ist nicht sinnvoll. Also auch ich habe schon, als teilweise gegenüber meiner
Person übergriffig agiert wurde, mit gewissen Anbietern, in die mich als Trainer eingesetzt
haben. Da ging es teilweise Homophobie. Übergriffe, Nichthandeln von Management, unatisches
Verhalten teilweise auch. Dann Übergriffe gegenüber Frauen, Lügen gegenüber Frauen und so weiter.
Das geht meistens immer gegenüber Frauen und Minderheiten. Das ist der klassische klassische
Fall. Danach möchte ich kein falsches Gespräch mehr haben. Also ein Gespräch mach ich mit jedem,
wenn man denn eins haben möchte. Da kann man jederzeit sagen, lassen wir uns mal reden, die
Chance gebe ich auch jedem. Nur wenn halt dann gesagt wird, na ja, ist halt 'n stressiges Alltagsgeschäft
passiert da halt, lassen Sie das noch mal weitermachen und es Sie abhaken. Das müssen Sie nämlich
nicht machen. Also von daher wichtig, es kann sein, dass Sie nach dem ersten Gespräch sagen,
danke, das war's. Wichtig zwischen Gespräch eins und zwei gilt vor allen Dingen vonseiten des
Managements, Ruhe. Nicht zur Belegschaft, das falsch interpretiert werden könnte. Die typischen
Halbinsel, die in 'ner Kaffeepause fallen, am Kaffeeautomaten, irgendwo zwischen Auto und Büro
oder zwischen Bahn und Büro. Alles, was da kommuniziert wird, da können Sie von ausgehen, das
wird den Mitarbeitenden zugetragen und macht das Gespräch zwei deutlich, deutlich schwieriger.
Halten Sie sich da zurück, sortieren Sie erst mal die eigenen Emotionen und Gedanken, bevor
Sie sich da irgendwo einlassen, und zwar egal wo. Dann kommt Gespräch Nummer zwei. Das wird
terminiert zu einem ruhigen Zeitpunkt. Die Dauer ist üblicherweise sechzig bis neunzig Minuten.
Gespräch Nummer eins dauert meistens eher dreißig Minuten. Und wichtig, planen Sie bitte nach
diesen sechzig bis neunzig Minuten des Gesprächs zwei eine halbe Stunde Pause ein für die Nacharbeitung.
Wichtig hierbei bei der Eröffnung, die kündigende Person spricht als Erstes, auch hier wieder,
was ist bisher gelaufen? Es kann ja sein, dass die Person bereits freigestellt war oder eben
auch nicht, zur Freistellung komme ich immer noch am Ende. Die Kündigung geboren spricht als
Erstes und danach sagen Sie aus der arbeitgebenden Sicht, was Sie jetzt machen möchten. Wichtig
hierbei muss eins bedient werden, nämlich. Keine Vorwürfe, keine Pseudoangebote, sondern ernsthaftes
Wahrnehmen, ernsthaftes Ansprechen, ernsthaftes Bedienen der inneren Mission, der echten Motivatoren
der Gegenseite. Wenn andere Leute sagen, ich verlasse diese Firma wegen zehntausend Euro zu
wenig und Sie sagen dann, na ja, fünftausend würde Ihnen entgegenkommen. Natürlich bekommen
Sie dann noch schlechtere Stimmung zurück, weil die Leute dann sagen würden, haben Sie Grundlagen
Mathematik nicht verstanden. Wenn Sie jetzt sagen, wir bieten Ihnen fünftausend Euro und dafür
Flexibilisierung der Arbeitszeit oder fünftausend Euro und 'n Dienstwagen oder fünftausend Euro
in eine Viertagewoche oder was weiß ich, dann kann man das ja gegenrechnen. Aber einfach stumpf
zu sagen, ich mach 'n Gegenangebot, was garantiert schlechter ist als das eigentliche, was gefordert
wurde, getreu dem Motto, vielleicht kriegen wir ja noch was rausgeholt, weil jemand gar nicht
gehen will. Sie sind jetzt in der Situation, dass Sie liefern müssen, denn die andere Seite,
bis die überhaupt zur Kündigung fortgeschritten ist und dann gesagt hat, ich mach das jetzt,
ist ohnehin schon emotional deutlich eher in der Kündigung. Ich geborene mal ein Beispiel, wie
ein klassisches Pseudoangebot gemacht wurde. Da wurde jemand in London, der in einer Management,
also auf dem Weg in eine Menschenposition war, die man immer aber zuerst verweigert hatte. Es
war im Bereich Softwareentwicklung. Und dann hat die Person eben gekündigt, unter anderem auch
aus Gehaltsgründen. Dann sagte man, ja, also wir haben 'n tolles Paket uns überlegt, also Sie
könnten tatsächlich ins Management gehen, und zwar Sie leiten dann den US Markt, Sie könnten
den einzigen in den US Markt mitleiten, Sie würden in New York leben in Manhattan, da würden
wir auch 'n Büro aufmachen oder so, das klingt ja erst mal super. Und dann sagte man ja, na
ja, also bisher verdienen Sie ja x in Großbritannien, wir würden dann ungefähr achtzigtausend
Dollar Ihnen in New York zahlen. Da schlägt natürlich Ihnen jeder links und rechts Vertrag die
Ohren oder meistens nur aus Höflichkeit nicht. Wenn Sie solche Positionen haben in New York
City mit Residenzwunsch. In Manhattan können Sie froh sein, wenn Leute für hundertfünfzigtausend
Dollar sich überlegen, ob sie das machen. Grade bei der Besteuerung in in in New York zahlen
Sie neben der Federal- und der State Tax auch noch City Tax von den Lebenshaltungskosten mal
ganz abgesehen. Aber wirklich ist, wenn Sie 'n Angebot machen und Sie sagen, Ihr Angebot ist
nicht konkurrenzfähig, überlegen Sie sich, ob Sie lieber kein Angebot machen. Klare Lösungen
statt Hinhalten oder Status quo Kommunikation. Status quo Kommunikation sind die Dinge, wo gesagt
wird, ist hier halt so, kann man nicht ändern, ist 'n schwer ist ist halt schwer, hier was zu
ändern, ist 'n großer Konzern, ist wie 'n Tanker, da ändern Sie die Richtung nicht so schnell.
Also immer dieses Hinhalten, dann Logischerweise bleibt dann keiner. Schlussworte sind am Ende
immer Gegenangebot oder Ende. Wichtig hierbei auch und das müssen Sie emotional sehen, wenn
Leute kündigen und sie natürlich vorher bereits Gehaltsgefüge abgelehnt haben und am Ende dann
doch das Gehaltsgefüge oder die die Gehaltsforderung mitgehen, gewinnen Sie natürlich nicht
an Glaubwürdigkeit. Ich weiß, dass es ein großes Problem gibt und darauf möchte ich jetzt extra
noch mal hinweisen, wenn Sie zu den Firmen gehören, die halt sagen, Sie haben ein Budget für
Gehaltserhöhung und Sie haben ein Budget für Personalgewinnung und Erhaltung. Und wenn dann,
wie so oft leider kommen, na ja, das das Budget für Personalgewinnung und Erhaltung ist halt
fünfzehnmal höher. Das heißt, sobald jemand kündigt, kann ich plötzlich Angebote, weil es jetzt
eine eine Personalrückgewinnung oder eine Personalhaltung kann ich plötzlich viel mehr anbieten
als vorher in einer völlig resonablen Forderung, weil es in meinem Gehaltserhöhungsbudget nicht
drin ist. Wenn Sie solche Budgetierungen noch machen, dann müssen Sie strukturell in Ihrer Firma
ändern, weil sie offensichtlich in der letzten Dekade hängen geblieben sind, tendenziell sogar
zwei Dekaden zurückliegen. Diese Ausreden, warum bei Gehalt man nicht wettbewerbseitig mithalten
kann oder möchte, sind schlichtweg eine Debatte, die wir derzeit nicht mehr führen können von
arbeitgebender Seite. Das sehen wir an allen Ecken und Enden. Menschen merken ganz klar und
das merken Leute immer mehr, ich verdiene mehr, wenn ich Firmen hin- und herwechsel Und deswegen
sagen auch einige Leute, alle zwei, drei Jahre wechsel ich 'n Arbeitgeber, weil dann verdiene
ich ja offensichtlich mehr. Wenn Sie das verhindern wollen, dann müssen Sie halt sagen, Sie
müssen moderate Gehaltssteigerungen eben auch im aktuellen Job machen, die für aber die aber
dafür in höherer Frequenz. Also das heißt jetzt Ende von Gespräch zwei, Gegenangebot oder Ende.
Wichtig aber, versuchen Sie das Ganze so gut wie möglich entsprechend auseinandergehen zu lassen.
Die Gespräche können nämlich persönlich erfolgen, mittlerweile aber auch sehr gängig, dass die
online passieren. Wichtig ist, solche Gespräche werden niemals aufgezeichnet. Wenn Sie da sagen,
wir zeichnen's auch für Dokumentationszwecke auf, dann ist es natürlich völlig legitim, wenn
die andere Seite sagt, dann gebe ich hier gar nichts mehr von mir, weil ich werd ja keine Kritik
hier aufgezeichnet irgendwo haben, die Sie nachher bis zum letzten Wort runterbrechen, Sie gegen
mich zu halten. Also das führt natürlich zu nichts. Grundsätzlich gilt, wenn Leute kündigen,
schauen Sie immer, möchten Sie die Person halten? Stellen Sie bitte auch immer die Frage in
den Raum, was ist mit sofortiger Freistellung? Ich weiß, es gibt eine Kündigungswissen. Ich
weiß, Sie können noch 'n paar Stunden rausquetschen, aber gerade wenn Leute in einer Position
sind, wo im Endeffekt noch Kundenkontakt passieren kann, wird meistens mehr Schaden als Nutzen
angerichtet. Was erwarten Sie, was eine Person macht, die bereits mental in der Kündigung drin
ist? Natürlich können Sie jetzt sagen, ja, und bestehen die Stunden aber zu. Na ja, wenn Sie
halt so rechnen, dann kriegen Sie eventuell entweder Krankmeldung oder Minimumarbeit oder schlimmstenfalls
werden Kunden immer darauf vorbereitet, man wechselt jetzt woanders hin. Heißt also im Klartext,
da müssen Sie sehr genau schauen, wie Sie damit umgehen. Ich selber in meiner Firma hab immer
mit sofortiger Freistellung gearbeitet. Bei Kündigung gibt es die sofortige Freistellung. Nächster
Punkt von den Grundsätzen, jedes unfundiert schlechte Wort wird gegen Sie verwendet. Wenn Sie,
das ist gerade bei Kündigung der Fall, wenn Sie da die Emotionen hoch lassen, das nicht unter
Kontrolle bekommen, hier empfehle ich noch mal das Buch von Daniel Gorman EQ emotionale Intelligenz.
Da lernen Sie viel auch über Selbstkontrolle. Jedes unfundiert schlechte Wort wird gegen Sie
verwendet werden. Denn die Leute sagen natürlich, wenn Sie vorher Dinge nicht professionelle
handhaben und das beim Exit Gespräch noch mal zeigen, dann müssen Sie sich nicht wundern, wenn
nachher auch bei Bewertungsportalen auf arbeitgebenden Bewertungsseiten dort dann schlechte
schlechte Zahlen für Sie ausgestellt werden, weil es ja faktisch offensichtlich so ist. Exit
Interviews müssen Struktur haben. Ein schlechter Exit vermehrt sich leider, weil immer mehr
erlebe ich, dass grade auch wenn ich im Coaching oder in der Begleitung im Menschen dabei bin,
Leute son Exit Gespräch oder 'n Exit Interview für nach nach dem Motto, ja lass mal hinsetzen,
lass mal 'n bisschen reden. Und dann wird völlig unstrukturiert vor sich hingeredet, Mensch,
komm doch hier und wollen wir nicht noch und kannst doch hier hast doch gute Leute hier und
so weiter. Das führt zu nichts. Der We FM, dieses What's in it for me, was bereits Jeffrey Gittemer
immer wieder erwähnt hat, richtet sich nach der kündigenden Person, nicht nach ihnen. Ich weiß,
dass viele Arbeitgeber Organisationen die Zeit vermissen, wo gesagt wurde, wir hatten ein Überangebot
von Arbeitskräften. Wir konnten uns aussuchen, wer für uns arbeitet. Die Zeiten sind vorbei
und diese Zeiten kommen auch nicht mehr zurück, zumindest nicht in absehbarer Zeit. Und deswegen,
grade wenn so das Management Ego nach vorne geschoben wird, wenn Sie mit Pseudodeals irgendwas
glauben, gerettet zu haben, wo Sie in drei bis sechs Monaten vor genau demselben, wenn nicht
größeren Problem stehen, Sie müssen das WWW Punkt null bedienen. Und da gilt immer, dass Sie
die Faktenlage nach vorne stellen müssen, die beweist dort auf der arbeitgebenden Seite, die
und vor allen Dingen die wissenschaftliche Evidenz auch entscheidend ist. Wenn ich heute noch
erlebe und jetzt berichte ich von letzter Woche, ein neuer Manager kommt in eine Firma und sagt,
ich glaube nicht an remote Arbeit ab nächstem Montag, also der der der Montag nach Ostern, also
wäre es der Dienstag übrigens mit Feiertag, hätte man diesen Menschen sagen können, ab nächstem
Dienstag kommen alle wieder ins Büro. Bin davor, waren Zeit von unter 'ner Woche und dann wundert
man sich, warum von den Leuten ausm Vertrieb plötzlich dreißig Leute kündigen bei 'nem großen
Team, wo mehrere Einheiten hinweg. Da müssen Sie sich nicht wundern, denn remote Work ist keine
Glaubensrichtung. Es ist auch keine Glaubenseinheit, es ist keine Kirche, es ist einfach wissenschaftlich
mit Evidenz bewiesen, dass es funktioniert, wenn Sie Führungskraft können. Wenn Sie sagen, Sie
glauben nicht dran, kann man das übersetzen mit als Manager können Sie's nicht. Das wirft nur
kein gutes Licht auf Sie. Deswegen nennen Sie's halt meistens anders. Aber dieses, damit können
Sie echt punkten, denn da können Sie als Organisation, völlig egal ob inhabergeführt, managementgeführt,
von klein bis groß bis konzern, können Sie immer Dinge erwähnen, wo Sie sagen, wir suchen Leute,
wo unser Paket genau passt und dann müssen Sie gewisse Flexibilitäten zeigen, wo Leute sagen
können, hier können wir ihm was anbieten, da können wir uns anbieten, da können wir was anbieten.
Wenn Sie sich alleine mal anschauen, wie viele Arbeitszeitmodelle mittlerweile ein Konzern wie
die Deutsche Bahn, die nun wahrlich als quasi Staatskonzern nicht bekannt sind dafür, dass sie
an vorderster Front der Agilität unterwegs sind. Wenn Sie sehen, wie viele Arbeitszeitmodelle
es da gibt und Möglichkeiten und wenn Sie dann sehen, wie träge teilweise in der freien Wirtschaft
agiert wird, dann heißt das oftmals, die Kündigung ist für das Management zu verantworten. Und
es ist immer noch ehrlicher, diesen Fehler einzuräumen und daraus was zu erarbeiten, als zu
sagen, wir sonnen uns in unserer selbsternannten Wohltätigkeit des Gewehrens von Arbeitsplätzen
und wer geht, ist offensichtlich ein asozialer Anspruchsdenker und hat es nicht verstanden.
Wenn Sie das wirklich noch als Maßgabe nehmen, dann kreieren Sie Ihre problematische Situation
selbst. Grundsatz und Fazit, es geht nicht Sie. Es gibt 'n alten Grundsatz, den ich bereits
mehrfach erwähnt hab in vorherigen Podcasts, Personality promotes and e go eliminate your business,
also Persönlichkeit fördert und e go eliminiert Ihr Geschäft. Natürlich arbeiten Menschen für
Menschen und Menschen verlassen auch Menschen. Menschen verlassen ganz selten Organisationen,
meistens das Führungskräfteverhalten der Grund, warum sie gehen, Aber am Ende selbst bei der
tollsten Persönlichkeit müssen irgendwann solche Dinge wie eben die Kondition zur Arbeit und
eben auch das Geld auch stimmen. Bei aller Persönlichkeit sagen einige Leute eben auch manchmal,
Konzern ist nicht schön, aber bei zwanzig, dreißigtausend Euro mehr ist es für mich son Schmerzensgeld,
wo das nicht schön damit eingepreist ist. Man sieht sich. Und deswegen achten Sie mal darauf,
dass eben nur die persönliche Bindung über Zwischenmenschliches heute oftmals nicht mehr ausreicht.
Immer wenn Leute Ihnen den Grundsatz sagen, bei Interviews Never burn Bridges, es kommt aus
Großbritannien und den USA, man sollte niemals Brücken abbrennen, also man soll immer den Weg
zurück offenhalten. Das seh ich nicht ganz so. Wenn Leute sich schwer übergriffig gezeigt haben,
dann muss man da keine Brücke aufrechterhalten. Jeder hat die Chance, wirklich sich zu ändern,
Fehler einzuräumen und dann eine zweite Chance zu erhalten. Aber wenn Leute sich bei ihnen rassistisch
einlassen und wie Neonazis agieren, müssen sie nicht irgendwelche Brücken aufrechterhalten.
Da wird man sie am Ende nur in den Kontext stellen, warum sie mit diesen Leuten noch was zu
tun haben. Und das übrigens völlig zurecht. Deswegen der Grundsatz Never Burn Bridges, das sagen
nur Leute, die von der wirklichen echten Praxis keine Ahnung haben und vor allen Dingen ethisch
moralisch maximal flexibel aufgestellt sind. Ein guter Abschluss findet sich, wenn Sie sich
anstrengen für beide Seiten. Und dann gibt es oftmals immer eine Möglichkeit, zukünftig eventuell
doch wieder zusammenzuarbeiten oder vielleicht doch zu sagen, wir haben 'n Weg gefunden und
die Kündigung wurde abgewendet. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Natürlich ist das jetzt
'n großes Thema gewesen und da kann ich verstehen, wenn jetzt hier viele Fragezeichen sind,
wo Leute sagen, Mensch, da haben wir aber ganz konkrete Situationen, da möchte ich wirklich
mal besprechen. Sehr gerne. Schreibt mir eine E-Mail n b at n b minus networks Punkt com und
dann können wir uns da gerne austauschen. Die finden auch neben der E-Mail-Adresse, die in den
Shownotes unten beim Podcast steht, finden Sie auch mein LinkedIn. Auch darüber gerne vernetzen
und entsprechend mit mir in Kontakt treten. Das Zweite, was ich immer empfehle, ist, wir haben
Livesessions. Wir haben grad letzte Woche wieder eine gehabt. Da wurde gut teilgenommen. Wenn
Sie gehen auf Expert Punkt n b minus networks Punkt com, dann können Sie da einmal Ihre E-Mail-Adresse
eintragen. Sie bekommen nur eine einzige Mail jeden Mittwochmorgen. Das ist hundert Prozent
Inhalt, garantiert werbefrei. Und da steht auch drin, wann ist die nächste Livesession? Wir
haben eine jeden Monat und da können Sie auch sehen, welchen Link Sie benutzen müssen, damit
Sie da hinkommen. Heißt also im Klartext, dass Sie da direkt auch den Zugang bekommen, aber
der Zugang wird eben auch nur über diesen Leadership Blätter kommuniziert. Von daher Expert
Punkt n b minus Networks Punkt com. Freu mich da, wenn wir da auch in Kontakt kommen. Und das
Dritte ist immer das Wichtigste, was ich empfehle, anwenden, anwenden, anwenden von dem, was
Sie gehört haben. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven
Aspekte sehen, die Sie auch in Ihrer Organisation haben möchten. Dabei wünsche ich Ihnen alles
Gute, viel Erfolg. Ich stehe für Hilfe jederzeit gerne zur Verfügung. Kontaktieren Sie mich
gerne. Bin vierundzwanzig Stunden bekommen Sie garantiert eine Rückantwort. Dann freue ich mich
jederzeit von Ihnen zu hören und bis hierhin bleibt mir dann noch eins zu sagen, nämlich vielen
Dank für Ihre Zeit.