Design Thinking Podcast

1973 schrieb der Professor Horst Rittel, dass systematische Planungsprozesse den Herausforderungen von sozialen Problemen nicht gerecht werden. "Die Formulierung eines vertrackten Problems ist das Problem! Das Problem formulieren und ein Lösungskonzept ausarbeiten ist identisch, da jede Detailausführung des Problems auch eine detailliertere Beschreibung der Richtung bedeutet, in der es behandelt werden soll."

Im Gegensatz dazu lassen sich technische Probleme auf eben diese Weise bearbeiten. Tame Problems bezeichnen u.a. die technischen Probleme, sie sind „zahm“, greifbar. Hat man sie analytisch durchdrungen, liefern sie bereits die Vorstellung für eine Lösung mit. Zahme Probleme können durchaus kompliziert, anspruchsvoll und sich sogar als praktisch unlösbar darstellen, dennoch lassen sie sich klar bestimmen. Die Zusammenhänge, die ein zahmes Problem charakterisieren, können nachvollzogen werden, so dass sich daraus ein Lösungsverständnis ableitet. Man beginnt dann in der Regel damit, das Problem zu zerlegen und systematisch abzuarbeiten. Rittel bringt hierfür das Beispiel der Trinkwasserversorgung in Städten.

Demgegenüber stehen die für die Strategiearbeit interessanten Wicked Problems, frei übersetzt: vertrackte Probleme. Wicked Problems entziehen sich einem eindeutigen Verständnis durch den Beobachter, sowohl im Hinblick darauf, was die Lösung sein könnte, wie auch das Problem. Rittel definiert: "Learning what the problem is IS the problem."

In dem Artikel "Dilemmas in a general theory in planning" (1973) nannte Rittel und Webber zum ersten Mal den Begriff "wicked problem". Diesen definierten sie so:

1. Es gibt keine endgültige Lösung für ein vertracktes Problem.
2. Vertrackte Probleme haben keine Stopp-Regeln, da es keine Möglichkeit gibt zu wissen, dass die Lösung endgültig ist.
3. Lösungen für vertrackte Probleme sind nicht wahr oder falsch, aber gut oder schlecht.
4. Es gibt keinen sofortigen oder ultimativen Test einer Lösung für ein vertracktes Problem.
5. Jede Lösung für ein vertracktes Problem ist eine "One-Shot-Operation", weil es keine Gelegenheit gibt mittels Versuch und Irrtum zu lernen. Deswegen zählt jeder Versuch erheblich.
6. Vertrackte Probleme haben keine Reihe von potenziellen Lösungen.
7. Jedes vertrackte Problem ist im Wesentlichen einzigartig.
8. Jedes vertrackte Problem kann als ein Symptom eines anderen Problems gesehen werden.
9. Es gibt immer mehr als eine Erklärung für ein vertracktes Problem, weil die Erklärungen je nach der individuellen Perspektive stark variieren.
10. Der Designer hat kein Recht, falsch zu liegen und muss für sein Handeln voll verantwortlich sein.

Rittel betont, dass eine wirklich sinnvolle Betrachtung der einen Seite nur vor nach Betrachtung der anderen Seite gelingen kann. Ein vorläufiges Problemverständnis mag zu einem vorläufigen Lösungsverständnis beitragen, das wiederum das Problemverständnis verändert. Wir laufen in Schleifen und können im Hinblick auf das Problem nicht abschätzen, wie lange wir das tun werden, denn eindeutige Stopp-Regeln sind nicht vorhanden.

Es gibt keine Aussicht auf letztendlich richtige oder falsche Lösungen, die das Problem beseitigen. Wir müssen uns mit mehr oder weniger brauchbaren Lösungen für den Moment begnügen, die einen Zugriff auf das Problem erlauben. Unpraktischerweise sind diese Lösungen auch nur vorläufig brauchbar, da sie durch ihren Zugriff auf das Problemumfeld Rückkopplungen erzeugen, die wiederum das Problem selbst verändern. Rittel führt hier das Beispiel der Bekämpfung von Kriminalität in Städten an, für die sich keine objektiven Lösungen zeigen, die darüber hinaus noch zeitunabhängig brauchbar sind. Die Stopp-Regel für Wicked Problems ist demnach von Außen gesetzt durch begrenzte Ressourcen. Irgendwann fehlt es an etwas, zum Beispiel an Zeit oder Geld, und man wird aufhören, sich mit dem Problem zu beschäftigen.

Viele Designer haben Techniken und Routinehandlungen entwickelt, die einen Umgang mit der Komplexität von Wicked Problems in bemerkenswerter Weise ermöglichen. Es ist anzunehmen, dass Designer genau dort Kompetenz aufweisen, wo ein analytisches, lineares Problemlösungsverständnis zu kurz greift.

Im Design Thinking nutzen wir das Wissen, dass das Verständnis über Systeme uns hilft, die Komponenten und Beziehungen eines Problems besser zu verstehen. Wir wissen auch, dass eine iterative und kooperative Herangehensweise uns hilft, Lösungen zu finden. Gemeinsam können die beiden Denkweisen kombiniert werden, um uns zu einer besseren Lösung bei jeder Iteration zu führen.