Design Thinking Podcast

Große Unternehmen sind es gewohnt, sich auf Schreibtischforschung und Berater zu verlassen, um die Märkte zu erforschen und die Strategie zu schärfen, aber die Suche nach dem Geschäft von morgen muss immer direkt am Markt durchgeführt werden. Denn Märkte, die noch nicht existieren, sind notorisch schwer zu messen und zu analysieren. Das ist auch der Grund, warum das Team so viel Zeit wie möglich mit potenziellen Kunden, Partnern und Lieferanten verbringen sollte. Noch besser ist es natürlich, wenn das Team nicht nur Interviews führt, sondern noch einen Schritt weitergeht und versucht, das Angebot zu produzieren und zu verkaufen.

Kleine Teams bewegen sich fast immer schneller als große. Eine von Amazons Gründer Jeff Bezos Faustregeln ist, dass ein Team dann die ideale Größe hat, wenn es von zwei Pizzen satt wird. Der Fehler, den viele große Unternehmen machen, ist, dass sie denken, sie brauchen eine Mini-Version des Unternehmens, indem alle Unternehmensfunktionen vertreten sein müssen. Je größer ein Team aber ist, desto weniger flexibel sind die Menschen darin und desto einseitiger werden die ganzen Entscheidungen. Kleine, flinke Teams maximieren die Flexibilität und die Geschwindigkeit des Lernprozesses. Idealerweise sollte das gesamte Team vollständig eingebunden in das Projekt sein, um auch Echtzeit-Entscheidungen treffen zu können, aber zumindest sollte der Projektleiter Vollzeit engagiert sein, um zeitraubende Ablenkungen zu minimieren.

Anders als die meisten Unternehmen verteilen Venture-Kapitalisten nur selten ihre Mittel auf vierteljährlicher oder jährlicher Basis. Vielmehr stellen sie den Unternehmern genügend Kapital zur Verfügung, um Herausforderungen zu lösen, egal ob sie wichtige technische Herausforderungen meistern, das richtige Team einstellen oder Kunden davon überzeugen wollen, für eine gegebene Lösung zu bezahlen. Wenn die Gründer diese Unsicherheit beseitigen, erhalten sie eine weitere Finanzierungsrunde. Wenn sie es nicht tun, investiert der Venture-Capitalist ins nächste Unternehmen. Unternehmen müssen sich daran erinnern, dass nicht jede Idee dazu bestimmt ist, zu einem erfolgreichen Geschäft zu werden. Besser ist es, den Stecker früh zu ziehen, als unnötig viel in Zeit und Energie reinzustecken, die dann doch im Sand verlaufen.

Es ist schwer, präzise operative Meilensteine zu setzen, wenn Sie nicht detailliert vorhersagen können, was genau das Geschäftsmodell letztlich werden wird. Führungskräfte sollten sich vielmehr mit Fragen beschäftigen wie: "Was hat das Team gelernt? Was wissen wir noch nicht?" Der Innovator sollte in der Lage sein, die Geschichte zu visualisieren und deren materielle Auswirkungen auf eine Idee - nicht auf irgendwelche Excel-Sheets.