Podcast | Stefan Mantel

Wat is hier eigentlich dat Problem? In dieser Episode von „Führung ist ein Kinderspiel“ sprechen wir darüber, was Du tun kannst, wenn Dir ein Mitarbeiter etwas erzählt und Dir völlig unklar ist, wo eigentlich das Problem ist. Und ich gehe mal provokant weiter, Du solltest diese Frage auch stellen, wenn Du denkst, dass Du sowieso schon weißt, um was es geht. Und warum das so ist, darüber sprechen wir heute.

Willkommen zu „Führung ist ein Kinderspiel“, der Podcast für Führungskräfte mit Familie. Hier bespreche ich mit Dir Tipps und Strategien, wie Du Karriere und Familie unter einen Hut bekommst, ohne dabei auszubrennen oder die Karriere aufs Spiel zu setzen. Wir machen hier aus gestressten Vorgesetzten und frustrierten Ernährern souveräne, gelassene Führungskräfte und zufriedene Papas.  

Hallo und herzlich willkommen, hier ist Stefan Mantel von stefanmantel.com. Ich freue mich, dass Du auch dieses Mal wieder eingeschaltet hast. Heute möchte ich Dir einige Fragestellungen an die Hand geben, die Du benutzen kannst, wenn Mitarbeiter mit einer Problemschilderung zu Dir kommen. Im Intro hatte ich bereits erwähnt, dass das sowohl für Situationen gilt, in denen Du nicht weißt, wo das Problem liegt als auch für alle anderen Situationen, wo Du denkst, Du wüsstest, um was es geht. Um die geht es ganz besonders. Diese Episode ist der zweite Teil der Serie „Frage stellen – Klappe halten“. In der letzten Episode hatten wir uns angeschaut, welche Gründe dafür sprechen, dass Du mehr Fragen stellst und weniger redest.  

Und jetzt lass uns in eine Situation hineingehen. Ein Mitarbeiter kommt zu Dir und sagt, „Chef, hier geht nichts mehr. In der Produktion ist totales Chaos. Es haut gar nichts mehr hin.“ Was ist das Einzige, was Du in einer solchen Situation machen kannst? Du kannst erodieren, was genau das Problem ist. Was genau meinst Du mit „totalem Chaos“? Was genau meinst Du mit „es geht nichts mehr“? Das ist ein Werfen von Nebelkerzen. Bloß nicht darüber nachdenken, wie Du das Problem gelöst bekommst, sondern erstmal versuchen zu verstehen, was Dir der Mitarbeiter sagen will. Wo genau ist das Problem?

In diesem Fall ist relativ klar, dass Du nicht handlungsfähig bist, bevor Du nicht verstanden hast, wo genau es hakt. Aber viel fragiler und viel uneindeutiger ist das Ganze, wenn Deine Mitarbeiterin zu Dir kommt und sagt, „Chef, wir haben diesen Auftrag angenommen. Wir sollen ihn bis Mitte Oktober erledigen. Aber der Termin ist nicht zu halten“. „Der Termin ist nicht zu halten, oh, was können wir denn jetzt machen?“ Stop! Moment! Noch ist überhaupt nicht klar, wo es hakt. Dass ein Termin nicht zu halten ist, ist doch nicht das Problem, sondern das ist die Auswirkung eines Problems. Was ist passiert, was dazu geführt hat, dass der Termin nicht zu halten ist? Wo und an wem liegt es? Was meint sie damit, dass der Termin nicht zu halten ist? Solche Fragen helfen, um die Mitarbeiterin präzisieren zu lassen, wo genau das Problem ist.

Und jetzt gibt es noch eine Sache. Ein Mitarbeiter kommt zu Dir und sagt, „mit dem Lieferanten gibt es totalen Ärger. Das haut gar nicht mehr hin, und wir sollten über einen Wechsel nachdenken“. Geht es um die Sache, dass man tatsächlich einen Lieferantenwechsel in Betracht ziehen sollte oder geht es um die eigene emotionale Involviertheit des Mitarbeiters? Vielleicht fühlt er sich vom Lieferanten angegriffen, weil er gerade am Telefon angebölkt wurde. Das sind zwei völlig unterschiedliche Paar Schuhe. Einmal geht es um die Sache, um den Lieferanten, und beim anderen geht es um die emotionale Ebene des Mitarbeiters. Er kann sich im Moment vielleicht nicht mehr vorstellen, weiter mit einem Lieferanten oder mit einem Kunden zusammenzuarbeiten oder wie auch immer.  

Jetzt gilt es herauszufinden, auf welcher Ebene das Problem wirklich liegt. Wenn Du das im Gespräch nicht sauber herausarbeitest, dann sucht ihr später Lösungen für Probleme, die gar nicht relevant sind oder die nicht an erster Stelle stehen. Du merkst, wie diffizil dieses ganze Thema ist. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass wir solche Gefühle öfter haben. Wir gehen zunächst davon aus, dass wir das Gegenüber nicht verstehen und dass wir etwas dafür tun müssen, um ihn oder sie zu verstehen. Dann sind Fragen hilfreich wie, „was genau meinst Du?“ „Was meinst Du mit ‚totales Chaos‘?“ „Was meinst Du damit, dass der Termin nicht zu halten ist?“ Mit Fragen wie, „wo liegt aus Deiner Sicht das Problem? Wo genau, wie genau?“ „Was genau meinst Du damit?“ näherst Du Dich der Haltung, die dahintersteht.  

Ich wiederhole mich gerne noch einmal, ich gehe mittlerweile davon aus, dass Missverständnisse im Alltag die Regel sind und dass Verstehen harte Arbeit, harte Fragearbeit der Führungskraft ist. Es ist eine absolute Sternstunde, wenn beide das Gefühl haben, dass sie jetzt verstanden haben, um was es geht und was das eigentliche Problem ist. Mir geht es jetzt noch nicht darum, Ursachen und Gründe zu erfragen. Das ist sowieso eine schwierige Geschichte, die wir uns gleich anschauen können, macht es Sinn oder macht es keinen Sinn? Zunächst geht es mir darum zu verstehen, was der andere meint.

Wenn ich das verstanden habe, dann kann ich mir überlegen, frage ich in Richtung des Problems der Vergangenheit in Richtung der Ursachen? Wo liegen die Ursachen, wodurch wurde das Problem verursacht? Das macht manchmal Sinn, wenn es um ein systemisches Thema geht, also ein Problem, dass seine Ursache im System hat. In vielen Fällen ergibt es aber nur sehr wenig Sinn, wenn es nämlich nur darum geht, einen Schuldigen zu finden. Das ist menschlich nachvollziehbar, aber ich kann mir ziemlich sicher sein, dass der Mitarbeiter, der als Schuldiger auserkoren wurde, nicht mehr hilfreich an einer Lösung mitarbeitet. Da gilt es immer zu prüfen, ob ich die Frage nach dem Warum überhaupt stellen muss.

Ich kann allerdings auch Fragen in Richtung Zukunft stellen, also nach den Auswirkungen des Problems. Welche Auswirkungen hat es, wenn wir jetzt nicht adäquat reagieren? Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn…? Was denkst Du, welche Folgen es hat, wenn wir das Problem jetzt nicht lösen? Auch diese Fragen in Richtung Zukunft und Problemlösung können sehr hilfreich sein, um die Schwere eines Problems einzuschätzen, also wie wichtig ist es, dass wir dieses Problem angehen? Da würde ich mir selbst gar nicht so viele Gedanken machen, denn das ist der Trick bei den Fragestellungen, sondern frage Deinen Mitarbeiter, wie er es einschätzt. Schließlich hat er die Situation erlebt, die sich nun zu einem Problem entwickelt. Wieso sollst Du eine Ferndiagnose wagen, wenn es die Nahdiagnose des Fachmanns gibt?

Beim Problemverstehen gibt es drei Fragerichtungen. Einmal in Richtung Gegenwart: Wo genau liegt das Problem, und was genau meint der Mitarbeiter? Wer genau, wo genau und wie genau? Was heißt „Chaos“? Die zweite Fragerichtung geht in die Vergangenheit. Wenn es hilfreich ist: Wo liegen die Ursachen, wodurch wurde das Problem verursacht? Und schließlich in Richtung Zukunft, was sind die Auswirkungen, was kann schlimmstenfalls passieren? Dadurch versuchen wir einzuschätzen, wie gravierend das Problem ist.

In meinen Seminaren und Trainings höre ich immer wieder den Einwand, „so viel Zeit habe ich nicht. Wir müssen schnell nach Lösungen suchen.“ Da kann ich nur sagen, gerade, wenn Du nicht viel Zeit hast, solltest Du Dir die Zeit nehmen zu verstehen, was das Problems Deines Mitarbeiters ist. Dann kannst Du passgenauere Lösungen entwickeln, und das spart Dir im Nachgang sehr viel Zeit und Energie.  

In diesem Sinne wünsche ich Dir in der nächsten Woche viel Spaß beim Verstehen der Probleme Deiner Mitarbeiter. Und im Übrigen, man muss es vielleicht nicht noch einmal extra sagen, aber wenn es Beschwerden von Kunden gibt, gelten die gleichen Gesetze. Auch Kunden sind Menschen, und auch in der Beziehung zu ihnen geht es darum, das Problem sehr genau zu verstehen. Was ist das Problem, und wie kann ich dann gemeinsam eine passgenaue eine Lösung erarbeiten?

In diesem Sinne wünsche ich Dir jetzt eine ganz, ganz tolle Woche, viel Spaß und Erfolg im Job und ganz viel Freude mit Deiner Familie. Dein Stefan Mantel.  

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