Innovationstheater

Anika Giese ist Transformation Partner bei Axel Springer. Mit ihr spreche ich über verteilte Führung, Journalist:innen im Führungspositionen und Innovation von unten.

Vielleicht sollten wir etwas häufiger über die Rolle der Führungskräfte sprechen – nicht, um ihnen die Verantwortung dafür aufzubürden, dass es nicht voran geht. Sondern um ihre Rolle für Innovation zu betonen – und um auf die Gründe zu stoßen, woran es manchmal hakt.

Führungskräfte werden zerrieben – zwischen den Zielen, die ihnen die Geschäftsleitung macht, und der Mitarbeiterschaft, der alles zu langsam geht. Aber auch zwischen ihrem Alltag, in dem sie inhaltliche Entscheidungen treffen und bei den Themen auf der Höhe der Zeit bleiben müssen, und dem Anspruch, dass sie gute Manager:innen sein müssen, die wissen, was sie tun – mit den entsprechenden Kompetenzen.

Die Antwort von Axel Springer auf dieses Problem sind die Transformation Partner – eine neue Rolle, die seit einem Dreivierteljahr getestet wird. Anika Giese ist selbst Transformation Partner und versteht sich damit als Ansprech- und Sparringspartnerin für Führungskräfte.

Als Journalistin ist Anika Giese davon überzeugt, dass Journalist:innen auch Managementposten übernehmen können, weil sie über eine ganze Reihe wichtiger Fähigkeiten dafür verfügen, zum Beispiel Schnelligkeit, Kommunikation oder Transparenz. Andere Fähigkeiten fehlen – und wir sprechen darüber, wie sich das strategisch lösen lässt.

Dennis Horn: Wir möchten heute über einen besonderen Typ Mitarbeiter sprechen, einen besonderen Typ Mitarbeiterin, in den besonders viel projiziert wird. Es geht um meine Chefin, meinen Chef. Es geht um die Menschen, die all das umsetzen sollen, was man sich an der Spitze des Hauses an Strategie zurechtgelegt. Wir sprechen über Führungskräfte oder Abteilungsleiterinnen, Hauptabteilungsleiter, Stabsstellenleitungen, mittleres Management. Das ist nicht so mein Gebiet. Deshalb zu Beginn die Frage: Bist du mit der Umschreibung dieses Feldes einverstanden?

Anika Giese: Total. Das ist unser Hauptfokus und unsere Hauptzielgruppe. Und ich sage gleich noch ein bisschen zur Einordnung des Begriffs, was wir in dem Kontext und für unsere Konzepte und für unsere Analysen auch darunter verstehen.

Dennis Horn: Gut. Ich habe meine These gerade schon genannt: Das sind Menschen, in die viel reinprojiziert wird von unten, von oben. Mein Eindruck ist, Führungskräfte werden in ihrem „Dazwischensein“ auch oft zerrieben – zumindest besteht die Gefahr. Meine Perspektive hier im Podcast ist ja eher die der Redaktion, die oft sagt: Innovation funktioniert bei uns nicht, die Chefin ist schuld, der Chef ist schuld. Ich hätte jetzt gern von dir den Perspektivwechsel: Wie geht’s diesen Menschen? Wie geht es den Führungskräften vielleicht auch bei euch im Haus, bei Axel Springer? Wie geht es ihnen mit ihrer Rolle, wenn es um Innovation geht?

Anika Giese: Für uns ist das mittlere Management, so wie du es jetzt beschrieben hast, ob auf Business-Seite oder in der Redaktion, die Spinnen im Netz. Das sind Netzwerker, Netzwerkerinnen, auf inhaltlicher und strategischer Ebene. Und genau das, was du gerade mit Zerriebenheit beschrieben hast, formulieren wir sehr gerne positiv. Das sind für uns mögliche Schlüsselfiguren schlechthin. Wenn wir in Innovationen denken, in und durch Netzwerken, dann sind das genau die, die dazwischen stehen, die aber auch ganz maßgeblich – wenn ich die Spinne wieder als Bild nehme – der Körper sind, und die langen Arme und die langen Beine dann sozusagen in die Themen hinein haben. Ich glaube auch – und da schlägt mein Journalistenherz total hoch – an die Skills eines Journalisten, wenn es um diese Anforderungen in diesem agilen Umfeld geht. Ich glaube, dass der Journalist als solches ganz toll die richtigen Fragen stellen kann, also ganz gut beantworten kann: Wo wollen wir hin und warum eigentlich? Die Leute sind auch unfassbar schnell, also nicht nur im Denken, im Setzen von neuen Themen. Ich glaube per se, auf der inhaltlichen Ebene liegt ein ganz, ganz, ganz hoher Grad an Veränderungsbereitschaft vor. Wenn du mich nach den Eigenschaften fragst und den Recherchetechniken, die wir als Journalisten haben, dann ist das wirklich eine Grundlage für eine Offenheit, für eine Fehlerkultur. All das, was wir Führungskräften heute zuschreiben, was sie mitbringen sollen und dass sie in Informationen und in Wissenteilen und in Storys denken – das ist auch ein Grundskill eines Journalisten. Ich glaube aber nicht, was du gesagt hast, dass ein Journalist deshalb im Alltag unbedingt beides machen sollte, also als Content Lead und als People Lead unterwegs sein sollte – was ja häufig, auch mal mit Blick auf unseren Axel-Springer-Kosmos – das Szenario ist: Das mittlere Management führt die Leute und führt auch maßgeblich die Produkte, die Inhalte – sei es digital, sei es das Printprodukt oder seien es sonstige redaktionelle Produkte.

Dennis Horn: Lass uns da mal kurz bleiben, das finde ich hochinteressant. Ich habe mir immer die Frage gestellt: Wie sinnvoll ist das, Journalist:innen auf Positionen zu hieven, in denen es Managementkompetenzen braucht? Du hast gerade die Skills genannt, die mir helfen können, zum Beispiel dabei, nach innen zu kommunizieren. Ich habe vor zwei Ausgaben mit Katharina Köth gesprochen, die gesagt hat: Viele von diesen Skills, die wir nach außen anwenden, auch in der Nutzer:innenzentrierung, müssten wir eigentlich auch nach innen anwenden und die Leute im Haus als Zielgruppe verstehen. Ein bisschen in diese Richtung habe ich dich gerade auch verstanden. Aber was ist mit den Managementskills? Die haben Journalist:innen ja nicht per se.

Anika Giese: Das ist richtig. Ich glaube, dieser People-Teil, dieses hohe Maß an Soft Skills, also Kommunikation, kreatives Denken, Flexibilität und kritisches Denken …

Dennis Horn: … Empathie auch …

Anika Giese: Empathie, Konfliktlösung, Zeitmanagement. Wenn ich mich nicht selbst organisieren kann als Journalist, bin ich gar nicht arbeitsfähig. Das zu zu übertragen und diese tollen Skills auch mitzunehmen auf die Managementseite, ist essenziell. Ich bin ganz bei dir, dass wir die klassischen Managementteile, also die Aspekte des klassischen, aber logischerweise auch des modernen Managements – Organisation und Planung, Leitung, Kontrolle, Personenkennzahlen – einfach nicht inne haben. Da kannst du nicht einfach die Skills, das Know-how aus dem journalistischen Handwerk übertragen. Insofern ist das wirklich ein blinder Fleck, wenn du auf den CV des Journalisten schauen würdest. Das ist aber nur die eine Perspektive. Wenn du aus der anderen Richtung guckst, würdest du sagen: Was bräuchte denn der „typische moderne Manager“ mit Blick auf den blinden Fleck der journalistischen Skills? Meine Idealvorstellung, die wir nicht ausreichend genug erleben, ist ein Tandem. Also nicht die eierlegende Wollmilchsau von beiden Seiten, der investigative Journalist mit Management-Skills, sondern ein Team, ein Tandem, das Beste aus beiden Welten. Ich glaube an diese zwei Experten oder die Co-Kreation, die Co-Funktion des „People Managers“. Denn zum überwältigenden Alltag eines Journalisten – was die Meisten ja auch bis in die letzte Haarspitze ausleben – kann nicht noch das 150- und 160-prozentige Skillset des Managers dazugepackt werden.

Dennis Horn: Sonst bekomme ich auch einfach beide Parts, über die wir hier sprechen, nicht mehr hin – weil ich beim Inhaltlichen ja auch immer auf der Höhe der Zeit bleiben und mitdenken muss. Irgendwann bin ich ja komplett raus. Und wenn ich mich dem Inhaltlichen dann zu sehr widme, bleibt irgendetwas beim People Management auf der Strecke.

Anika Giese: Wenn ich diesen „Track of Excellence“ für mich sehe und diesen Anspruch habe, mache ich das – du kennst ja den journalistischen Anspruch. Ich gehe all in. Ich bin das Thema. Ich besetze das – wenn ich in einer Doku bin, natürlich länger; wenn ich im Tagesgeschäft unterwegs bin, kurz. Dann tauche ich dort zu 100 Prozent ein. Bleibt die Frage: Woher kommen die anderen 100 Prozent zur Erfüllung der Managementaufgabe?

Dennis Horn: Würdest du sagen, wenn man so ein Tandem einsetzt, hätte das noch Vorteile über diese Arbeitsteilung hinaus?

Anika Giese: Doppelherz, immer! Klares Ja zu dieser Frage. Nicht nur das Beste aus beiden Welten. Das doppelte Mindset, vor allen Dingen für die Mitarbeiter, vor allen Dingen fürs Team, ein Angebot, einen Kontext, einen Rahmen zu schaffen, ein Arbeitskonzept, so wie wir es uns vorstellen, zum Leben zu erwecken und Leute zu empowern, jeden Tag das Beste aus sich rauszuholen.

Dennis Horn: Ich denke gerade noch über andere Skills nach. Wir haben jetzt über das Management gesprochen, wir haben über die journalistischen Skills gesprochen. Es gibt ja, wenn wir über Innovation sprechen, noch ein paar weitere Aspekte, die eine Rolle spielen. Das Technische, erstens. Also der Blick auf Verbreitungswege, digitale Mechaniken, solche Dinge. Und kulturelle Aspekte, zweitens. Also die Welt, in der meine Produkte spielen. Wenn all das, was ich inhaltlich mache, auch ins Internet geht, auf Social-Media-Plattformen einen Platz finden soll, hat das ja auch immer einen kulturellen Background: Wie verhalten sich Nutzerinnen und Nutzer dort? Verstehe ich dieses Verhalten? Das wird ja oft nur aus einer sehr technischen Perspektive betrachtet, aber eigentlich ist das ja eine Digitalkultur. Und diese beiden Aspekte – die Technik zu verstehen, das Kulturelle zu verstehen – kommen ja auch noch mal als Verständnis-Skillset obendrauf. Kann ich das in diesem Tandem abbilden? Oder brauche ich noch einen Techniker dazu?

Anika Giese: Ich glaube, ich drehe noch mal einen Schritt zurück. Das bettet sich hier alles – für uns zumindest – in ein Arbeitsformenkonzept ein, das genau diese Ebenen beinhaltet, diese Säulen, die du gerade beschrieben hast: Technologie, aber vor allen Dingen diese große Säule Mensch – dazu zählt Kultur und Führung, aber eben auch Raum. Nenn es „New Work“ – ob das jetzt ein Buzzword ist oder nicht, für uns ist das mehr als Stuhlkreis und ein mit Club-Mate gefüllter Kühlschrank nach fünf. Für uns ist das ein Konzept, um ins Handeln zu kommen, und auf allen Ebenen – Raum, Mensch, Technologie – brauche ich einen Reifegrad, brauche ich Voraussetzungen, dass ich kollaborativ mit dir zusammenarbeiten kann, dass wir überhaupt die gleiche Plattform nutzen, um in ein Dokument reinzuarbeiten, das transparent für alle im Projekt sichtbar ist. Oder dass wir Räume haben, die für uns kollaboratives Arbeiten ermöglichen. Oder Schnittstellen zur Verfügung stellen, über die wir ad hoc in Teams zusammenkommen können. Das sind für uns Grundvoraussetzungen für ein Arbeitsformenkonzept. Das kommt nicht erst seit Corona daher, für uns gab es das schon vorher, wurde auch schon vorher ausgerollt, und das sind für uns richtungsweisende Marker oder Leitplanken, um überhaupt ins Handeln zu kommen. Dazu kommen Rollen wie Agile Coaches oder Scrum Master, die in einzelnen Teams und Sections tief in die Produktentwicklung einsteigen können. Dort haben wir auch Know-how und Werkzeug und ein Mindset, um Innovation überhaupt einen Raum zu geben, aber auch agile Prozesse zu leben – von der Meetingkultur bis zur kollaborativen Dateiablage. Es ist für mich ein ganz großes Zusammenspiel von Führung und Mensch.

Dennis Horn: Zurück zu den Führungskräften und zu etwas, das ihr bei Axel Springer gestartet habt und das einer der Gründe ist, warum ich dich ins Innovationstheater eingeladen habe: Ihr bespielt die Führungskräfte gezielt. Wie sieht das aus?

Anika Giese: Es gibt erst einmal uns als Rolle der Transformation Partner. Für unsere Medienmarken, also zum Beispiel für die WELT oder für die BILD sind wir Sparringspartner, Ansprechpartner auf Augenhöhe, für Geschäftsführung, für Mitarbeiter. Wir sind auf der Organisationsentwicklungsebene unterwegs, aber haben immer einen strategischen Blick auch auf Projekte und Fachthemen. Und wir kommen zum Beispiel zum Zug, wenn wir so etwas ausrollen wie ein Leadership-Programm. Das „Kiez-Leadership-Programm“ war zum Beispiel ein Angebot, als es um das Arbeitsformenkonzept im Neubau ging. Axel Springer hat sich hier ein modernes Haus hingestellt und gesagt: Wie wollen wir die Führungskräfte für dieses Mindset mit offenen Ebenen, mit offenen Flächen vorbereiten? Wir haben hier nie unterschieden zwischen Führungskraftebene eins oder Führungskraftebene drei. Das sind für uns alle Mitarbeiterinnen mit Führungsverantwortung, die einen Impact haben, wirksam sind, mit Menschen zusammenarbeiten …

Dennis Horn: Lass uns mal dieses Beispiel nehmen. Ich kann mich an den Neubau erinnern, da war er noch eine Baustelle, da stand ich davor. Jetzt ist das ein großes Gebäude. Und damit gehen dann auch Konzepte einher, wie man dieses Gebäude nutzt, in einem neuen Arbeitskontext. Wie stelle ich mir das jetzt konkret vor? Ihr seid jetzt die Transformation Partner und habt die Aufgabe, die Führungskräfte darauf vorzubereiten oder sie zu begleiten. Dann sagt ihr: „Ding-Dong, wir sind’s! Können wir mal einen Termin haben?“ Wie läuft das konkret?

Anika Giese: Wie ein klassischer Journalist würde ich jetzt hergehen und sagen: Lass uns in eine Analyse starten. Lasst uns eure Themen priorisieren. Wir können ja nicht antizipieren, was euer Need ist. Wir machen zum Beispiel eine Umfrage. Wir haben ein Barometer entwickelt, auf dem die Führungskräfte Punkte kleben konnten, in welchen Säulen – Technologie, Mensch, Raum – sie besonders elaboriert sind oder wo sie auch hinwollen. Wir machen erst einmal ganz klassisch eine Analyse, eine Bestandsaufnahme, mit einem Puls-Check, mit einer Scorecard … you name it. Es ist also ganz viel Zuhören, wir haben kein vorgefertigtes Konzept. Denn wer sind wir, zu bewerten, was die Units brauchen. Im Idealfall gibt es einen Schulterschluss. Und erst nach dieser Analyse können wir ein unitspezifisches Konzept starten, um dann eine Roadmap aufzuzeigen. Leitplanken eines Transformation Partners sind also 2021: ein Umzug; es ist Corona; es ist vielleicht nur eine neue Office-Einführung; es ist eine riesige Technologie-Umstellung; es ist ein neues Arbeitsformenkonzept. Es sind also ganz viele Faktoren. Und jetzt müssen wir gucken: Worauf wollt ihr euch konzentrieren? Wie und mit was können wir euch begleiten? Braucht ihr einen Agile Coach, braucht ihr einzelne Coaches im Learning & Development? Brauchen wir andere Formate? Wir erstellen also eine Roadmap mit der jeweiligen Unit: Was wollt ihr euch vornehmen? Und wie können wir euch mit was unterstützen? Braucht ihr einen Purpose Workshop? Braucht ihr in Remotezeiten? Wollen wir hier noch einmal tiefer eintauchen, weil eure Führungskräfte sich lost fühlen, wie Sie Ihre Leute erreichen? Oder, oder, oder.

Dennis Horn: Auch, wie man bei Teams die Mikrofontaste findet?

Anika Giese: Schönes Beispiel. Oder wie geht ihr damit um, dass es gar keine Redaktionskonferenz, dass es diese Bühne nicht mehr gibt? Wir haben so tolle Sachen – sicherlich ein Toolkoffer. Und deshalb ist uns diese Analysephase so extrem, extrem wichtig.

Dennis Horn: Für mich ist das beim ersten Hören ein Widerspruch zu meiner Vorstellung, dass es ja eine Art Geschäftsleitung gibt. Nehmen wir mal Mathias Döpfner als Beispiel. Ich weiß nicht, ob es so läuft. Aber nehmen wir mal an, Mathias Döpfner sagt: „Wir wollen jetzt digital sein. Da geht alles hin. Und die Redaktionen müssen dies und das machen.“ Eigentlich stelle ich mir vor, dass dann ganze Abteilungen und Führungskräfte diese Strategie sehen und danach handeln müssen. Wenn ihr aber nur vorsichtig fragt, was so gebraucht wird – bekommt man die Abteilungen dann so weit, dass sie die Strategie des Hauses umsetzen?

Anika Giese: Ich glaube nicht, dass das ein Widerspruch ist. Ich mache mal ein Beispiel: Wenn ein Vorstandsvorsitzender auch Themen setzt, weil er eine Leitplanke ausrollt und fragt, wie wir eigentlich hybrid zusammenarbeiten wollen, wie unsere Zusammenarbeit nach Corona aussieht – dann hat er Botschaften, die er sendet, und eine Strategie, die er platziert. Wir schreiben selbstbestimmtes Arbeiten aber ganz groß. Wir sind überzeugt, dass wir Arbeitsumgebungen daran anpassen müssen, wo wir am produktivsten arbeiten, und dass wir ein Menschenbild haben, dass ich als Mitarbeiter für mich immer am besten entscheiden kann, wo ich arbeiten kann, um an diesem speziellen Thema zu arbeiten. Dann braucht es ja in den Units, in den Medienmarken in diesem Fall, über die Mitarbeiter und Führungskräfte hinaus ein ganz konkretes Toolkit, wie sie das umsetzen. Was sind jetzt also unsere Spielregeln? Wie erarbeiten wir die? Für mich würde es nicht mehr ausreichen, nur eine Strategie und nur Thesen und nur Leitsätze zu formulieren. Ganz oft krankt es ja daran, dass wir auf der operativen Ebene in diesen Themen nicht ins Handeln kommen. Das ist genau das, wo wir ansetzen, mit ganz konkreten Workhacks. Damit meine ich: Wir spielen Mobile-Work-Poker. Wir haben das Matchmaker-Programm, wenn Leute aus der Reorganisation und Restrukturierung kommen, dass die Teams sich kennenlernen, das enabeln wir, da sorgen wir dafür, dass das auch wirklich passiert. Wir sagen nicht nur, ihr müsst euch besser kennenlernen. Wissen heißt ja nicht Handeln.

Dennis Horn: Das heißt, das Haus sagt, was es möchte, und ihr seid dafür zuständig, wie es möglich wird?

Anika Giese: Zu Teilen. An diesem Beispiel ja, ansonsten nicht. Da sind wir auch die Treiber von Konzepten, von Ansätzen, die einfach aus der Organisationsentwicklung kommen, aus der agilen Welt oder auch „von unten“, also aus starken Entwicklerteams. Das ist kein Top-down-Organisationsentwicklungsansatz, das ist eher eine Massage von allen Seiten. Es ist auch unser Wunsch, Multiplikatoren von allen Seiten zu haben. Ein Buy-in einer Geschäftsführung und eines Vorstands kann nie schaden – ganz im Gegenteil. Die Ausführung und der größere Buy-in sind aber, wenn sich die Teams wirklich treffen und sich beispielsweise per Microsoft Teams austauschen und im Chat kommunizieren – das ist unser größter Erfolg für Formate, wenn die auch wirklich gelebt werden.

Dennis Horn: Ich nehme mir jetzt mal das düstere Bild einer Führungskraft, die keine Lust hat …

Anika Giese: Keine Lust auf was?

Dennis Horn: Erst einmal auf alles, was Arbeit macht. Wir haben eben darüber gesprochen, wie zerrieben Führungskräfte sind und dass ihnen möglicherweise auch Orientierung fehlt. Ich zeichne mal ein Bild einer Führungskraft, die nicht digital sozialisiert wurde – wie es ja in den meisten Fällen ist, weil wir hier einfach über eine Altersstruktur sprechen, in der Menschen analog sozialisiert wurden. Das heißt, die verstehen diesen ganzen digitalen Kram nicht und haben sich in den vergangenen Jahren so verhalten, dass sie am besten gar nichts machen, denn dann macht man auch nichts falsch. Erwischt ihr die mit eurem Ansatz?

Anika Giese: Um es positiv zum zu formulieren: Ich glaube erst mal an ein Menschenbild und an ein Mindset, das eigentlich mit dem passenden Toolkit ausgestattet ist, aber auch mit dem Mindset, das wirklich wirksam werden kann. Ich verstehe und ich sehe und ich kenne die Persona, die du beschreibst. Und ich glaube, dass – ich nehme mir jetzt mal den Aspekt raus – wir hier Chancen haben, wenn jemand zum Beispiel keine Lust auf Digitalisierung hat. Das letzte Jahr war dort der Chief Digital Officer, um uns genau in diese Richtung zu treiben, uns aus der Komfortzone herauszuziehen und in dieser Welle mitzuschwappen. Hier war so ein Momentum, man konnte daran gar nicht vorbei. Wenn ich mich bis dahin verweigert habe, zum Beispiel beim kollaborativen Arbeiten in Dokumenten – dann konnte ichh das jetzt nicht mehr mit Micro-Management machen.

Dennis Horn: Ich schütte – ohne dich zu häufig unterbrechen zu wollen – ein bisschen Wasser in den Wein.

Anika Giese: Mach!

Dennis Horn: Es gibt Führungskräfte, höre ich, bei denen in den Teams-Calls sehr offensichtlich wird, dass sie Teams für eine reine Videokonferenzsoftware für die Pandemie halten. Und wir können uns jetzt nur durch diesen Kasten sehen. Aber bald sind alle geimpft. Und dann werden wir einfach so weitermachen wie vorher. Und sie warten einfach nur auf diesen Moment…

Anika Giese: Was fatal wäre. Das ist die Rolle rückwärts, die auf gar keinen Fall geschehen darf.

Dennis Horn: Ich verstehe deinen positiven Ansatz. Also, ich glaube, dass man ein Momentum wahrnehmen muss. Aber wie gehen wir mit denen um, die in der vollen Breitseite das Klischee erfüllen, das ich eben gezeichnet habe?

Anika Giese: Die stecken wir – und das meine ich jetzt gar nicht despektierlich – genau in solche Leadership-Programme, wie ich sie gerade skizziert habe, für alle Führungskräfte einer Ebene. Die durchlaufen dann ein dreistufiges Programm, lernen in diesen Corona-Zeiten „Remote Leadership Skills“, „Performance steuern“ und „Leader as a Coach“. Jetzt wirst du wieder sagen, Wasser in den Wein, jetzt haben sie daran teilgenommen. Aber zumindest zumindest sind das keine Nice-to-have- oder Ich-logge-ich-mich-mal-ein-Seminare. Die werden auch von der Geschäftsführung in der Kommunikation mittlerweile stark promotet. Verpflichtend ist nichts, du kannst dich an diesem Tag auch einfach stummschalten oder die Kamera ausmachen. Oder deinen Kopf aus. Das kann immer alles passieren. Das ist wie im realen Leben, wenn wir uns face to face treffen – dann denke ich auch an etwas Anderes und höre dir nicht zu und komme nicht ins Umsetzen. Sicherlich, die kritische Masse oder die schwarzen Schafe – diese Rollen wird es immer geben, diese Personen wird es immer geben. Wir konzentrieren uns auf die anderen, und bieten aber für alle zumindest nicht nur ein Angebot, sondern einen Werkzeugkoffer, der irgendwann so essenziell wird, dass du in deinem Arbeitsumfeld nicht mehr arbeitsfähig bist, wenn du ihn nicht hast.

Dennis Horn: Ich habe die groben Umrisse dieser Idee des Transformation Partners verstanden. Ich würde gerne noch mal konkret wissen, wie ihr das angeht: Wer ist da überhaupt für wen zuständig? Gehst du zum Beispiel in eine konkrete Abteilung, deren Ansprechpartnerin du dann auch bleibst, so dass Vertrauen entsteht – welche Rolle spielt das? Und wie ist das inhaltlich aufgesetzt? Klopft ihr bei manchen auch nur auf Verdacht an, ohne Agenda? Du hast von Programmen gesprochen und Events und bestimmten Phasen, in denen ihr bestimmte Dinge transportieren möchtet, weil es um den Neubau oder vielleicht auch andere grundlegende strategische Vorhaben des Unternehmens geht. Wie verhält sich das?

Anika Giese: Um auf deine erste Frage konkret einzugehen: Die Rolle das Transformation Partners ist zurzeit an eine Medienmarke geknüpft. Das heißt, wir sind verschiedene Transformation Partner, klar den Medienmarken zugeordnet. Ich bleibe Ansprechpartner für die BILD und begleite die in ihrer Entwicklung, in ihren Prozessen, in ihren Themen auf dieser Business-Unit-Ebene. Darüber hinaus haben wir – das ist die zweite Frage – wirklich strategische Projekte. Das Arbeitsformenkonzept betrifft alle, hybrides Arbeiten betrifft alle. Das sind Leuchtturmprojekte, würde man sagen. Die sind übergreifend geplant. Das stemmen wir auch gar nicht mehr als Transformation Partner alleine aus der Organisationsentwicklung. Da brauchen wir dann wirklich die volle Power der Agile Coaches. Da brauchen wir unsere anderen Central Functions, das sind bei uns die Funktionen „Kommunikation“, „Learning & Development“, „Health & Benefits“, also alle Zentralfunktionen, die innerhalb von „People & Culture“ eine ganz, ganz starke Ausrichtung haben. Mit denen arbeiten wir natürlich an bestimmten Themen zusammen, und wir haben uns da auch in unserer Struktur in Kompetenzclustern organisiert. Da ziehen wir dann bestimmte Leute zu ganz bestimmten Leuchtturmprojekten zusammen, um nicht nur eine Duftmarke zu setzen, sondern um auch hier wieder ins Handeln zu kommen und es wirklich bis zum letzten Punkt auszurollen. Deswegen brauchen wir jemanden aus „Communications“, deshalb brauchen wir jemanden aus „Learning & Development“. Da brauchen wir dann einfach nur noch mehr Wucht auf den Themen, wenn wir übergreifend agieren. Ansonsten sind wir permanente Ansprechpartner für die jeweilige Medienmarke, und innerhalb dieser Roadmap, die wir ja dann gemeinsam entwickelt haben, rollen wir bestimmte Formate aus oder besetzen die auch extern, wenn wir es intern nicht leisten können. Wir gehen aberunitspezifisch auch so tief rein, dass wir sagen: Ihr seid also eine eine neue Unit oder gründet euch gerade, ihr braucht hier einen Agile Coach. Dann ist der in der Produktentwicklung permanent verankert. Da sitzt dann beispielsweise permanent jemand von uns in der Produktentwicklung. Oder wir haben eine Unit, die sich neu aufstellt, innerhalb von BILD. Die kriegt dann auch einen Organisationsentwicklungs-Coach an die Seite. Das sind dann schon individuelle Bedarfe, um das zu zu spezifizieren.

Dennis Horn: Wie stark seid ihr als Team?

Anika Giese: 22 Leute.

Dennis Horn: Und mit der Zeit, die ihr das jetzt macht – wie zufrieden seid ihr? Wie würde da eine Bilanz ausfallen?

Anika Giese: Wir sind im Konzernkontext noch start-uppig jung unterwegs. Wir agieren in diesem Kontext erst seit Spätsommer 2020. Einige von uns haben sich auch noch nie face to face gesehen. Wir sind in dieser Zeit stark gewachsen, auch intern noch mal, auch mit den Agile Coaches. Das heißt, wir sind hier selber unter ständiger Veränderung, von Basics wie der Meetingstruktur bis zur Tatsache, dass wir uns noch nie gesehen haben. Was sind Themen? Wie tauschen wir uns aus? Wir haben diese Fragen auch alle. Wir stellen sie uns auch. Wir sind also kein alteingesessenes Team. Aber für diese Kürze der Zeit, ein gutes Dreivierteljahr, mit der Bilanz auch einer Sichtbarkeit und einer Strahlkraft auch in die Units. Das eine Rolle, die für die Konzernebene doch super schnell etabliert worden und sichtbar geworden ist. Und als „HR ist mit am Tisch“ wahrgenommen wird.

Dennis Horn: Führungskräfte im mittleren Management sind ja auch die, die aus Sicht der Redaktion „die greifbaren“ sind. Die sind ansprechbar, auf die können wir zugehen, wenn wir konkrete Ideen für Innovationen haben. Ich habe mir in den vergangenen Monaten, seit ich diesen Podcast mache, auch Gedanken darüber gemacht: Wie sieht Innovationen „von unten“ aus? Das ist eine eine Formulierung von einem Kollegen von mir – Grüße gehen raus an Thierry Backes -, der diese Frage aufwarf. Wie lässt sich meine Führungskraft zum Beispiel dafür nutzen, Innovation von unten zu erzeugen? Wenn ich mal wieder den Eindruck habe, der Laden bekommt es von oben nicht hin? Hast du Gedanken zu dieser Frage?

Anika Giese: Habe ich. Wenn die Führungskraft nicht das Mindset hat und den Kontext und den Rahmen schafft, zunächst für einen Austausch – ja, das sind Buzzwörter: Vertrauen, Zuhören, Formate schaffen, die das Zuhören erst mal ermöglichen … Das klingt total banal, aber die Umsetzung ist und bleibt die Königsdisziplin. Das ist die tiefe inhaltliche Auseinandersetzung, Reflexion und die ständige Übung, hier wirklich aktiv zu werden. Wenn ich das als Führungskraft, als Teamlead, als Ressortleiter nicht schaffe, dann wird es nie Raum für Innovationen geben. Ich fühle mich dann als Mitarbeiter psychologisch überhaupt nicht sicher, habe auch keine Werkzeuge, habe nie gelernt, das in einem Prozess abzubilden. Was dann in der Folge heißt, das brauchen wir hier gar nicht auszurollen. Ich glaube, dieser Kontext und dieser Rahmen, das ist genau, was geschaffen werden muss, um Innovationen von unten zu erzeugen. Ich bin auch fest davon überzeugt: An Innovationen und an Ideen mangelt es nie. Du könntest jeden immer fragen: Was würdest du hier verbessern? Sie lieben ihren Job. Sie lieben ihre Produkte. Sie lieben das, was sie jeden Tag tun. Davon gehe ich erst einmal aus. Also haben sie auch Gedanken und auch ausgereifte Ideen, um Innovationen von unten wirklich auch wachsen zu lassen.

Dennis Horn: Ich erinnere mich an die allererste Ausgabe dieses Podcasts, mit Andrea Schafarczyk zum Thema Hauskultur, in der ich gelernt habe, dass man recht schnell sagt, erst mal müsse man die Kultur ändern, erst mal müsse man die Leute zum Zuhören bringen, erst mal müsse Empathie herrschen, erst mal bräuchten wir ein anderes Menschenbild. Aber in all den Ausgaben, die ich dann gemacht habe, habe ich gelernt: Es hängt oft an der Hauskultur, aber sie lässt sich nicht so einfach zum Start ändern, sondern erst kommen die anderen Dinge, und die ändern dann die Hauskultur. Es sind die Methoden, die du gerade erwähnt hast. Das war einer der wichtigsten Punkte, die ich gelernt habe.

Anika Giese: Genau, und das entscheidet auch jeder für sich selbst. Ich bin jemand, der beispielsweise eher auf die Technologie setzt, bevor ich das große Kulturlabel ziehe. Oder ich beschäftige mich damit, dass meine Räume so sind, dass die Mitarbeiter das Beste aus sich herausholen. Was ich auch für einen Ansatz wähle: Alle führen doch zum Ziel. Ist doch toll, wenn auf verschiedenen Tracks, die alle miteinander ganz, ganz eng verwoben werden, unterschiedliche Rennpferde ziehen. Hauptsache, ich komme ins Galoppieren, um in diesem Bild zu bleiben. Auch wieder total positiv konnotiert: einfach in Bewegung bleiben.

Dennis Horn: Endlich mal ein anderes Bild als das Schnellboot. Dankeschön! Dieser Job, den du da machst – ist das eigentlich einer von denen, von denen man klassisch sagt, man macht sie, um sie wieder abzuschaffen? Weil der Tag kommen muss, an dem man sie nicht mehr braucht? Das höre ich so oft, wenn es um Transformation und Digitalisierung geht.

Anika Giese: Das stimmt. Hättest du mich vor zwei Jahren gefragt, hätte ich sofort gesagt: Ja, das Beste ist, wenn das obsolet wäre und das intrinsisch motiviert vonstatten ginge. Mittlerweile – 2021 – glaube ich ganz fest daran, dass unser ganzes Leben ständige Entwicklung und vor allem Sparring ist. Wenn ich wirklich in Netzwerken denke, kann ich als Einzelkämpfer, als Einzelkämpferin, nicht agieren. In meinem Daily Business vielleicht, wenn ich eine investigative Recherche mache. Aber es gibt jetzt nicht umsonst ganz viele Mental Coaches, Business Coaches, Ernährungscoaches, Sportcoaches … you name it. Sie sind für uns ein ständiger Begleiter, für Wachstum, fürs Sparring, fürs Spiegelbild, für die Inspiration. Genauso sehe ich unsere Rolle. Ich sehe unsere Rolle im Einklang mit den Experten, mit denen, die ganz nah an den Leuten dran sind. Das Wissen allein reicht hier nicht aus. Es ist dieses tägliche, immer Wiederkehrende. Sonst sähen wir alle top aus, würden uns alle toll ernähren. Wir können dieses Level einfach nicht halten. Es ist ein tägliches Development, was ich gut begleitet noch viel besser durchleben kann.

Dennis Horn: Interessant. Ich komme zum selben Ergebnis – aber meine Herleitung ist eine andere. Ich bin auch skeptisch bei bei dieser These, wir sind hier, um uns selbst abzuschaffen. Es klingt auch immer so selbstlos und heroisch, so als würde man da den wichtigsten Job machen und so weiter. Und ich habe da Bauchschmerzen. Erstens, weil ich mich frage, was denn hier die zeitlichen Dimensionen sind. Wir sprechen ja über die digitale Transformation. Das ist eine Entwicklung, die man nicht mit einem Projekt von zwei Jahren abhandeln kann. Bis man ein Medienhaus auf diese eine Entwicklung gepolt hat, vergehen ja eher ein oder zwei Jahrzehnte. Und jetzt wissen wir ja, was allein in fünf bis zehn Jahren so alles passieren kann. Wie wollen wir jetzt sagen, dieser Job lässt sich dann wieder abschaffen, ohne zu wissen sind, was dann die Einflüsse sind. Und zweitens: Sagen wir nicht gleichzeitig immer, dass man sich auf eine dauerhafte Veränderung einstellen muss? Veränderung wird Normalität. Und braucht eine Organisation dann nicht auch dauerhaft Impulse, sich zu verändern? Deshalb bin ich ehrlich gesagt nicht sicher, ob wir diese Jobs wirklich machen, damit wir sie am Ende nicht mehr brauchen. Dafür müsste sich ja die Organisation, das Medienhaus an sich, so verändern, dass sie Erneuerung auch aus sich selbst heraus umsetzen kann. Und wir wissen: Organisationen sind konservativ, bedeuten Selbsterhalt – dafür sind sie ja auch da. Deswegen wäre meine These mittlerweile auch: Man braucht eigentlich dauerhaft einen Störer im System, einen Impulsgeber. Weißt du, was ich meine?

Anika Giese: Ja, und nicht nur einen Consultant oder einen Berater, der dann, wenn es eigentlich schon zu spät ist, oder dann, wenn es eigentlich richtig losgehen soll, reinkommt – also immer zu einem Zeitpunkt, der nie richtig ist für die Umsetzung. Deswegen heißen wir auch Transformation Partner. Es ist wie in einer guten Partnerschaft: Es gibt ganz schön Ups und Downs. Die nehme ich alle mit, und ich sitze am Ende, am nächsten Tag, wieder am Frühstückstisch und frage: Wie geht’s dir? Was hast du heute vor? Wie willst du es gut machen? Und am nächsten Tag sitzt du nicht alleine da, mit deinem Müsli. Ist vielleicht ein verqueres Bild, aber ich ziehe das auch gerade auf so eine private Ebene, um diese Vertrauensebene, dieses Zuhören zu betonen. Das bringt ja auch eine Beständigkeit mit sich bringt und ist nicht etwas, das nur aus Impulsen besteht, sondern auch ein Durchleben. Ich bin selber Journalistin, mir gehen Sachen viel zu langsam, auf der einen Seite. Und gleichzeitig brauche ich die Geduld der Begleitung. Das ist eine Eigenschaft, die diese Rolle mit sich bringt, wenn sie auf Augenhöhe ausgeübt wird.

(Hinweis: Ich habe das Gespräch aus dem Podcast zur besseren Lesbarkeit leicht geglättet.)

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