Agil im Arbeitsalltag

Hallo und herzlich willkommen beim Podcast “Agile im Arbeitsalltag – Das Gute und das Schlechte”.  

In dieser Folge gibt es:

• leere Worthülsen 
• die Frage: kann mal agile delegieren, 
• und mit vielen Anregungen zum Agile werden.

Transkript zur Folge

Agil im Arbeitsalltag – das Gute und das Schlechte.  

Danke für euer Interesse zuzuhören.

Vorweg, hier im Podcast, der Einfachheithalber erlaube ich mir mal euch zu Duzen, dich zu duzen. Wenn du mit mir in Kontakt treten möchtest und Du möchtest mich Siezen, dann ist das völlig okay. Dann schreibst Du also Sie Herr Greck. Ansonsten, wenn du sagst „Hallo, Du Olaf“, dann Duz ich zurück. Ansonsten würde ich Dich, würde ich Sie auch sitzen.

Als Coach werde ich ab und zu gefragt, oder ziemlich häufig, nicht nur: „Was ist Agil?“ Aber auch: „Wie macht man das?“ 

Und noch viel häufiger, wenn die Leute dann mal so die erste Idee davon haben was das sein könnte: 

„Wie fange ich an?“

„Wo fängt man an?“ 

„Da gibt’s ja so viel zu tun!“ 

Und die haben da so ein bisschen ein „Huhn und Ei Problem“, denn sie wissen nicht was ist zuerst da, das Ei oder das Huhn. Was fassen wir an? 

Und das ist jetzt der Sinn von dieser Folge zu überlegen: Wo fangen wir an?

Wir, gemeinsam, also wenn Du Rückmeldung hast, schreib mir das. Lass mich wissen, was Du dazu meinst. 

Welches Agil meine ich jetzt nun eigentlich? Das Agile ist das, dass unterstützt die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dabei schnell und kreativ auf die wechselnden Bedürfnisse von Kunden und Märkten zu reagieren.

Jetzt eine Sache, vorweg: Wenn das funktioniert, das was deine Organisation macht dann wird das wahrscheinlich nicht falsch sein, weil es funktioniert ja. Und wenn es funktioniert, dann braucht man es eventuell nicht ändern. 

Die Sache ist eventuell. Wenn es heute funktioniert, man aber schon absehen kann, dass es morgen nicht funktionieren wird, klar, dann macht man sich Ideen: Wie kann das agiler gestaltet werden? Wie kann man die Organisation ändern? 

Aber grundsätzlich: ändere nicht nur um agil zu sein!  Wenn es tuen tut, dann lasse dabei! Und wenn du Verbesserungspotenzial siehst, dann gehe dieses an. Wo du das Potenzial siehst, dann gehe das an.

Also agil wird man, wenn man es werden möchte. Man wird agile, Frau wird agile. Alle Geschlechter können agil sein. Der Satz sollte eigentlich anders lauten: „Agil werde ich, wenn ich es möchte!“

Oder: „Agil wird unsere Organisation, wenn wir es wollen!“

Es werden mir nun häufig Fragen zum Agilen gestellt: Was ist das agile denn eigentlich? Wie wird man das? Wie funktioniert das?

Und eine Erklärung, dass Agil eigentlich die Beweglichkeit einer Organisation ist, die Beweglichkeit einer Gruppe von Menschen oder auch der Person selber ist, hilft den Fragenden nicht.

Häufig müssen wir das dann weiter ausführen. Um mir das jetzt im Podcast einfacher zu machen, möchte ich hier mal eine virtuelle Firma einführen und der Einfachheithalber ist das eine Podcastfirma.

Diese Podcastfirma hat verschiedene Abteilungen, hat unter anderem auch eine Schraubenlinksrumeindreher-Abteilung, eine Schraubenrechtsrumeindreher-Abteilung. Einfach damit wir verschiedene Gruppen haben, die miteinander agil umgehen müssen und dass vielleicht am Anfang noch nicht sind. Das machte es mir dann leichter Sachen zu erklären, die ich häufig gefragt werde. Und ich setze das um in diese virtuelle Firma, die halt das richtige Leben abbildet.  Eine virtuelle Firma bildet das richtige Lebenab. Genau! Noch eine Herausforderung!

Was hört man so von Agil? Oder was kennen Leute von agil? Häufig wird da gesagt: „Das ist doch was für Softwareentwicklung! Da werden doch Produkte entwickelt!“

„Jetzt Arbeitsabläufe, kann man den Arbeitsabläufe damit auch machen?“ 

Es stimmt, richtig. Es gibt große Rahmenwerke, zu den komme ich später noch, die sich auf die Entwicklung ausgelegt sind. Man kann selbstverständlich natürlich auch Arbeitsabläufe und Prozesse agil machen und dazu dieselben Ideen benutzen, die ich dann gleich noch beschreiben werde. Man kann neue Arbeitsabläufe agil aufstellen. Man kann existierende Arbeitsabläufe agil machen, oder agiler machen als sie vorher waren. 

Ich werde jetzt absichtlich nicht auf die einzelnen Rahmenwerke eingehen, das ganz zum Schluss. Das nehme ich jetzt mal so als kleine Herausforderung: agil zu erklären ohne die Namen der Rahmenwerke zu erklären, die es da gibt. Oder einige der Größeren. 

Aber, genau – um das zu erklären wie gesagt in diesem Podcast: Olaf und sein Mikrofon und seine virtuelle Podcastfirma.

Beim agilen gibt es auch Stakeholders:  die Kunden in diesem fall. Das Umfeld ist der Markt. Und für meinen Podcast seid ihr meine Kunden. Bist du mein Kunde, meine Kundin. Und es ist halt wichtig dass der podcast beim Kunden ankommt, bei dir ankommt. 

Das ist also einer der Gründe warum ich dauernd um Rückmeldung frage, und später erklärt ich das noch genauer, was das mit Rückmeldung zu tun hat. Aber wie gesagt, es muss halt den Kunden gefallen.

Wenn ich ein Produkt baue, wenn ich Äpfel züchte und die Äpfel schmecken nicht, dann kauft die auch keiner. Wenn der Podcast blöd ist, dann hört ihn keiner an. Also muss der Podcast gut sein,  wenn ich mich da agil anstelle vielleicht schaffe ich das. Und wenn ich es nicht schaffe, habe ich immerhin gelernt wie ich einen Podcast nicht mache. Das ist auch etwas gelernt, kommen wir gleich noch dazu.

Rahmenwerke, genau wollte ich erzählen. Werde ich jetzt mal nicht nennen. Das ist meine persönliche Herausforderung für diesen Podcast, die Rahmenwerke erst ganz zum Schluss zu benennen. Also bis zum Schluss müsst ihr warten, worüber ich da eigentlich rede. 

Also eine Idee vom agieren ist jetzt, dass man die Mitarbeiter Mitarbeiterinnen jetzt stärker involviert und vom klassischen pusch Prinzip weg geht. Also weniger, dass jemand Montagmorgens reinkommt und sagt: „Diese Woche müssen wir dieses, müssen wir das machen!“ 

Sondern dass die Mitarbeiterinnen Mitarbeiter schon wissen was zu tun ist und sich dann noch besser anpassen können. Dadurch kann man auch schneller reagieren, das sie halt nicht warten müssen bis an einer vorbeikommt und Bescheid sagt.

Es gibt weniger Management, aber das Team braucht eine Richtung. Sie müssen wir wissen was sie nun genau tun müssen. Jetzt nicht nur fachlich, sondern auch so: „Welche Richtung gehen wir?“

Das heißt, die Richtung muss irgendwie kommen und wenn man sich überlegt: 

Wie machen wir denn jetzt unsere Arbeit? 

Wie schaffen wir das denn jeden Tag zu tun?

Verantwortung

Da gibt es so die Idee die Werte zu benutzen dafür. Eine Sache, die ist es häufig gibt, in anderen Worten: Eine Sache, die ich höre und merke ist: Verantwortung.

Man hört so die Stimmen: „Ja, da muss man sich darum kümmern“

Oder: „Die müssten das mal tun!“

Man und Die in diesem Fall sind eigentlich nur leere Worthülsen. Wenn man sagt: „Da muss sich mal jemand darum kümmern!“ Ja, wer ist denn dieser Jemand? 

Weiß dieser Jemand denn überhaupt, dass er sich darum kümmern muss? Dass sie sich darum kümmern muss?

Die agile Idee ist eigentlich: Die Person selber übernimmt die Verantwortung. Wenn ich möchte, dass sich etwas ändert, muss ich mich darum kümmern! Wenn ich es alleine nicht schaffe, dann suche ich mir jemand der mir Hilfe geben kann, oder die mir Hilfe geben kann. Und wenn wir dann gemeinsam nicht voran kommen oder vielleicht einen Entscheidungsträger brauchen, jemand der halt das Geld, die Autorität und das Nötig hat, dann gehen wir halt hin und suchen uns diese Person, die uns da weiterhelfen kann. Aber die Verantwortung müssen wir müssen wir im Team übernehmen, sonst geht das nicht nicht weiter. 

Offenheit

Zusammen mit der Verantwortung muss man auch offen sein und Hauptsächlich offen mit Fehlern umgehen können. Wo gehobelt wird fallen Späne. Und das heißt auch wo gearbeitet wird, entstehen Fehler. In Umkehrschluss, dort wo keine Späne gefallen sind da wurde wahrscheinlich nicht gearbeitet –

Fehler sind als solche eigentlich nicht falsch. Also, jeder macht Fehler. Der offene Umgang mit Fehlern ist wichtig, und das nicht aus den Fehlern lernen, das ist das eigentlich Falsche. Also wenn man es falsch gemacht – ist ok – lernt man, probiert man es nochmal und beim nächstenmal klappt es besser. Und die agile Organisation, je agiler die ist, desto schneller machen die ihren Fehler, desto schneller lernen die daraus und desto schneller beheben die ihn auch.

Wenn man genug Fehler gemacht hat, dann hat man auch einen großen Wissenschaft. Man kennt viele Methoden wie es nicht funktioniert. Und wenn man eine neue Methode probiert, kann man schon mal abschätzen: Hat die Aussicht auf Erfolgt oder hat die jetzt keinen Erfolg? Aus den Fehlern lernen.

Fokus

Und was wollen wir denn nun eigentlich machen? Fokus ist wichtig. Es ist schon wichtig sich nicht zu verzetteln und sagen wenn ich jetzt ein Podcast über Agil mache, dann rede ich nicht über das Wetter!  Das Wetter ist zwar ganz schön und heute scheint auch die Sonne, wo ich aufnehme. Aber, wird euch nicht interessieren, ihr wollt etwas über Agil hören. 

Das ist halt der Fokus: 

Was mache ich hier? Podcast 

Was mache ich hier nicht?  Über das Wetter reden.

In Organisationen ist das ähnlich: wenn man jetzt eine Podcastfirma hat, dann macht die Podcasts und keine Autos. Das ist ja eine Podcastfirma, keine Autosfirma.  Oder in unserem Beispiel von vorhin: Wo gehobelt wird, fallen Späne. Hobeln wir nur oder sägen wir auch? 

Wir grenzen uns ab. Wir sagen was wir tun. Und wir sagen, was wir nicht tun.

Mut

Und damit wir auch mal sagen können, was wir nicht tun muss man Mut haben. Man muss den Mut haben, auch mal Nein zu sagen. Um sich fokussieren zu können, muss man ab und zu Sachen ablehnen und sagen: „Ne, das passt nicht in unser Portfolio. Das passt nicht in unseren Umfang. Das passt nicht in unserem Prozess, das ist außerhalb des Prozesses.“ 

Es ist vielleicht eine völlig legitime Sache zu fordern, zu fragen, aber – ist nicht das Thema. Und dazu gehört Mut dazu, dass man halt ab und zu einfach mal Nein sagt. Und den Mut zur Verantwortung übernimmt und den Mut zur Offenheit zu haben, dass man auch sagt: „Okay, ich habe einen Fehler gemacht. Wer hilft mir den zu beheben?“

Es gehört häufig auch ich auch schon Mut dazu und dem Mut zur Verantwortung, wirklich Sachen anzufassen und zu sagen: Wie mache ich das? Aber ich mach das! Ich übernehme die Verantwortung! Ich trage das jetzt voran!“

Dazu gehört Mut!

Mit Focus, Mut, Offenheit und Verantwortung brauchen wir noch Respekt. Respekt ist das, was das miteinander einfacher macht. Wenn jemand mit einer anderen Meinung ankommt, kann ich diese andere Meinung nicht einfach wegbügeln. Das geht nicht. Die andere Meinung ist eine Sichtweise. Die andere Person hat sich das bestimmt überlegt. Ich gehe mal davon aus, sie hat es sich überlegt, positiv gemeint, ich gehe davon aus. Und diese Person hat eine gewisse Lebenserfahrung und aus basierend auf dieser Erfahrung, basierend auf diesem Wissen, kommt die Person jetzt mit diesem Thema an und meint das geht so.

Vielleicht fehlt der Person eine information, die ich habe, die Person nicht. Ich gebe der Person die Informationen und die andere Person sagt: „Ah ok, mit dieser Information, die ich vorher nicht wusste – ja, dann macht es auch Sinn, der einen Meinung nachzugehen oder der anderen Meinung.“

Aber Respekt ist erstmal wichtig, dass man die Meinung respektiert und Wertschätzt. Respekt muss man sich auf alle fälle auch verdienen. Den bekommt man natürlich nicht dadurch jemand alles glattgebügelt, aber in einem normalen Team, das gut zusammenarbeitet entsteht der Respekt. Und mit viel Respekt kann man dann auch ab und zu einfach mal sagen: 

„Nee, das machen wir nicht“

 Oder: 

„Das ist nicht unser Fokus“

Oder: 

„Ich übernehme die Verantwortung, weil ich weiß, dass ich dafür respektiert werde.“

Die Werte

Die Werte sind jetzt nicht nur eine einfache Aufzählung. Wo ich sagte wir brauchen irgendwas um eine Richtung zu haben, aber irgendwie muss ich meine tägliche Arbeit machen da ist es halt wichtig wie führe ich meine Aufgabe aus. Wie arbeite ich mit den Kollegen Kolleginnen zusammen? Und da sind die Werte natürlich wichtig, die regeln oder geben dann schon so ein Umfeld für die Zusammenarbeit. 

Anpassung

Nun, Zusammenarbeiten  – muss man das denn wirklich alleine machen. Geht vielleicht beim Podcast wo hier der Olaf mit seinem Mikrofon steht. Aber selbst da gibt es schon eine zweite Gruppe, die Stakeholder, die Zuhörer und Zuhörerinnen. Also Du! Die da auch mit reden wollen. Weil, wie gesagt: wenn es ihr nicht gefällt, wirst du wahrscheinlich den Podcast nicht weiterempfehlen. Wenn es dir gefällt, empfehlst Du ihn hoffentlich weiter. Das ist meine Hoffnung, das ist jetzt kein Muss, Sorry, war jetzt vielleicht bisschen blöd ausgedrückt.

Also, man arbeitet nicht allein, das ist der Hauptpunkt den ich jetzt rüber bringen möchte. Also, wie gesagt, ihr merkt selber: ich muss ich noch ein bisschen verbessern. 

Agil ist halt der ständige Versuch, sich zu verbessern und die Werte, von denen ich eben gesprochen haben, müssen gelebt werden. Sie müssen irgendwie eingeführt werden. Das „agil werden“ – wenn man fragt: „Wo fängt man eigentlich an?“  ist so das Thema ist, so der Punkt: „Ja, also ich will jetzt agil werden. Ich mach mich schlau. Ich habe jetzt mal gegoogelt nach ‚agilen podcast'“

Das könnte man eigentlich als ersten Schritt sehen.

Und wie jede Reise, egal wie lang die ist, fängt halt mit dem ersten Schritt an. Das heißt, alleine sich schon schlau zu machen wie Agil funktioniert. Das einzuschätzen: Passt das in meine Organisation? Hat meine Organisation jetzt wirklich Bedarf für so eine agile Geschichte? Das ist eigentlich der Punkt.

Tranzparenz

Die Agilität geht dann weiter, man hat den ersten Schritt getan. Man hat sich die Werte so irgendwie  etabliert, im Team, in der Gruppe, in der Organisation. Und dann hat man aber, oder häufig höre ich es von Kunden. Die haben diese, ich sag mal, „klassischen Probleme“. 

In vielen Firmen gibt es Probleme mit den kleinen Königreichen. Da sind die Schraubenlinksrumeindreher, die sprechen nicht wieder Schraubenrechtsrumeindreher. Der eine weiß was, sagt es aber den anderen nicht. Und um eine Organisationen wirklich agil zu kriegen, muss da ein bisschen Transparenz ran. Also nicht mehr so eine Geheimniskrämerei, sondern wirklich dass Informationen auch ausgetauscht werden. Solange sie ausgetauscht werden darf. Jetzt mal abgesehen von jetzt rechtlich geschützten Informationen. Also die Personalabteilung soll natürlich nicht alle Lebensläufe der Firma bereitstellen, dass wäre gegen die DSVGO. Aber wenn das Prozess bezogen ist, wenn jemand mit den Lebensläufen arbeiten muss, dann darf diese Person natürlich die Lebensläufe ansehen. Die Leute, die nicht mit dem Lebensläufe arbeiten, die sehen das halt nicht. Aber die Personalabteilung würde halt mitteilen: „Diesen Monat hatten wir 20 Bewerber, oder 200, oder 2000\. Und dementsprechend hatten wir unsere Arbeit eingeteilt, darauf haben wir uns eingestimmt“

Geheimniskrämerei, die ich von angesprochen habe, ist da ist halt so: „Was machen die eigentlich den ganzen Tag? Haben die überhaupt Bewerber? Haben die keine Bewerber?“

Wenn so eine Information rauskommt, dann kann man das schon mal einschätzen. Man weiß, was die machen. Die „anderen“, also die andere Abteilung. Und man geht halt auch besser auf die Leute zu, kann das abschätzen, man weiß was die Schraubenlinksrumeindreher tun. Man weiß was die Schraubenrechtsrumeindreher tun und weiß was die Personalabteilung wirklich an Dienstleistung bereitstellt, an den Rest der Organisation.

Selbstbetrachtung

Ich bin schon ein bisschen auf herumgeritten, auf Rückmeldungen und Feedback. Das ist dann Teil der Selbstbetrachtung. Selbstbetrachtung ist: „Das was ich jetzt tue, ist das gut?“

Feedback hilft dabei, dass man sich nicht selber überschätzt oder unterschätzt, sondern dass jemand von außen halt bisschen was dazu sagen kann. Und auch die Anpassung, dass ich oder die Organisation, ich diesem im Falle [Anmerkung: die virtuelle Podcastfirma] die Anpassung machen kann und sagen kann: „Okay tu dies nicht tu das nicht!“ 

Oder: „Ja, das war gut, bisschen mehr davon!“

Also Transparenz, Selbstbetrachtung und Anpassung sind dann die Werte die im Agilen wichtig sind.

Warum klappt Agil nicht?

Jetzt habe ich erzählt zu Werten und Verhaltensweisen. Und wenn das alles so toll und so schön ist warum hört man dann ab und zu das Agil nicht klappt? 

Das wird das große Thema in diesem Podcast sein, Gegenwind genannt. Warum klappt es nicht? Wenn das so toll ist warum geht das nicht? 

Ein häufiger Punkt, es gibt verschiedene Studien dazu, häufiger Punkt ist es fehlt der Management Support. Da wird klassisch, ich sage es mal, „von oben herab“ gesagt:

„Ja kümmert euch darum, werdet mal agil!“

Und – agil ist, delegieren ist nicht agil. Man muss selber dahinter steht. Man, in diesem Fall ein Geschäftsführer, Geschäftsführerin muss selber agil sein und den agilen Gedanken vorleben. 

Führung durch gutes Beispiel und in diesem Falle, das geht nicht durch delegieren, und wenn das nicht vorgelebt wird, dann kommt es nicht an. Dann macht der Rest der Organisation das was die davon regen aber die Führung fehlt. Und Führung ist nicht nur delegieren, Führung ist auch vorleben. Das ist also einer der Hauptpunkte, fehlender Management Support. 

Fehlender Management Support kommt auch aus Gründen wie: es gibt die Angst, die Macht zu verlieren.

Wenn mal so eine Firma geführt hat, eine Abteilung geführt hat und den Leuten dann sagen kann: „Jetzt macht mal!“

„Jetzt tut mal!“

und 

„Davon will ich nichts hören! Löst die Probleme!“

Das ist ein Machtgefühl, das möchten Vorgesetzte ungern verlieren. Macht korrumpiert. Ist nicht etwas, das ich mir ausgedacht habe, das Macht korrumpiert. Und Macht abzulegen, plötzlich sagen zu können: „Ja, das Team darf entscheiden. Ich stelle den Team dieses Umfeld bereit, ich gebe den Team die Möglichkeit eine gute Arbeit zu machen und das Team wird es machen.“

Macht abzugeben, als vorgesetzter ist schwierig, und dann wird dem Team halt kein gutes Umfeld gemacht, dann wird agil halt nicht eingeführt.

Auf der anderen Seite, jetzt nicht auf der Vorgesetztenebene, sondern sagen wir so, auf der Teamebene gibt es natürlich auch Widerstand. Häufig ist das die Angst vor der Veränderung. Dann kommen die Aussagen wie: „Das machen wir immer schon so wie wir es gemacht haben! Warum sollen wir das jetzt ändern? Und das hat schon Jahrelang geklappt!“

Wie eingangs gesagt, wenn die Organisation funktioniert und alle Beteiligten damit glücklich sind, dann braucht man da nichts ändern. Wenn jetzt aber ein Grund entsteht warum eine agiler werden sollte, warum man die Organisation ändern möchte, dann ist die Ausrede „das machen wir schon immer“ halt nicht mehr angebracht.

Aber dieser dieser Gegenwind, der kommt nicht nur aus dem Management, er kommt auch von den Teams, von den Mitarbeitern Mitarbeiterinnen. 

Eigentlich ist es auch das fehlende Verständnis in der Belegschaft: „Warum soll man das jetzt machen? Wie funktioniert das eigentlich?“ 

So wie eingangs gefragt: „Dieses Agile, was ist das eigentlich?“ Das ist so auch was gegen windet und das agile aufhält. Leute, egal welche Ebene, wissen nicht worum es geht und müssen das erstmal verstehen. Nicht nur lernen, also jetzt Kurs besuchen, ein oder zwei Tage Kurs oder eine Woche lang Kurs, sondern die müssen jetzt Verinnerlichen und auch Anwenden und gucken, wie sie damit umgehen können. Das muss den anderen dann vorgelebt werden, das muss denen erklärt werden. Die Kommunikation ist wichtig, dass auch alle abgeholt werden und nicht irgendwie Abteilungen vergessen werden. Weil genau die sind dann die die denken: „Ja, die anderen da machen was“

Häufig ist es ein Firmen so, klassisch, da wird die Entwicklungsabteilung agil organisiert. Aber schon auf der nächsten Ebene läuft das alles klassisch Wasserfallmodell-artig und dann versucht man eine eine Wasserfall Glocke auf eine Agiles Umfeld zu stülpen. Und das geht nicht, hat bisher noch nicht funktioniert, egal wie man das hin und her wiegt, aber dass das klappt nicht.

Alles messen wollen

Also es müssen alle abgeholt werden und es müssen alle irgendwie auf den selben Blatt stehen. Klassisches Problem ist auch das KPI denken, Key Performance Indicator. Alles messen wollen, für alles Kennzahlen einführen wollen. „Wieviele Probleme hat denn jetzt die Abteilung gelöst? Wieviel Geld haben die ausgegeben? Wieviel Geld haben die eingenommen?“ 

Wird immer gerne genommen, in Firmen, um halt zu sehen: die Abteilung kostet mehr Geld als diese Abteilung. Und die Begründung ist dann immer schwierig, dann gibt es eine endlose Diskussion die halt die Agilität aufhalten, weil wenn man erst mal Stundenlang diskutieren muss das fünf Problemlösungen nicht das gleiche sind von der anderen Abteilung. Wenn die Schraubenlinksrumeindreher fünf Probleme lösen, ist es nicht das gleiche wie wenn die  Schraubenrechtsrumeindreher fünf Probleme lösen. Dieses alles messen wollen und Kennzahlen einfüllen ist nicht ist nicht förderlich für eine agile Organisation. 

Ein andere Punkt, häufig vergessen: Wenn man schon von Zahlen redet und von Fakten und von Daten sind die Gefühle. Wie ich es vorhin schon gesagt habe: Die Mitarbeiter machen sich Angst vor der Einführung. Das Management hat Angst vor der Einführung. Und eine der wichtigsten Fragen, die auch im agilen Umfeld immer wieder gestellt werden sollte, ist einfach: 

„Was macht euch angst? Was macht euch Sorgen?“ 

Gerade wenn man solche Fragen stellt kommen die interessantesten Antworten. Das überrascht immer wieder. Das ist dann wirklich was nicht technisches. Teilweise hört es sich wirklich banal an, aber für die Beteiligten ist es mega wichtig. 

Und stellt man das Problem ab ist die Produktivität –  schlechtes Wort in dem Zusammenhang – aber ist der Erfolg des Teams plötzlich wesentlich höher. Das kann so etwas simples sein wie im Sommer müssen zwei Gruppen sich eine Klimaanlage teilen. Eines von diesen Rolldinger, die man von einem Büroraum in den anderen Büroraum schieben kann. Und wer morgens als erster kommt, nimmt sich das Gerät, schließt es an und dann wird es den ganzen Tag nicht bewegt. Das ist für das andere Team, das später gekommen ist, blöd. Und beeinflusst halt die Leistung der Leute. Wenn man im Büro mit sommerlichen Temperaturen sitzt, dann kann man halt schlechter denken. Wenn man normale Büro Temperaturen hat, dann ist natürlich einfacher zu arbeiten

Das fehlende abgestimmte Vorgehen in der Organisation ist ist eines der Probleme. Agile Teams, die isoliert bleiben, ist ein Problem. Und das nicht-vorleben der Agilität, also das berühmte Führen durch gutes Beispiel –  wenn das fehlt, dann setzt die Agilität sich nicht durch.

So, wo ich jetzt so viel erzählt habe zum Gegenwind:  lasst euch nicht abschrecken!  Denkt dran, Agilität kommt nicht über Nacht!  Also einmal um den Gegenwind zu überwinden, Leute zu schulen, ist nicht eine einfache Sache.

Ich kann zwar heute sagen, ich will jetzt agil werden und dann habe ich halt die ersten Schritt getan, aber bis eine Organisation agil wird. das dauert eine Weile. Also lasst sich davon nicht abschrecken. Wenn das Monate dauert, üblicher Zeitraum, bis sich alle so etabliert haben. Aber dann, wenn diese Monate vergangen sind, werdet ihr sicherlich zurück gucken und denken: „Mensch, damals also, da wollen wir nicht mehr zurück! Das geht nicht und die Arbeit ist so viel besser geworden und so!“

Also die Reise, wie gesagt, die Reise geht mit dem ersten Schritt los. Wenn man sich erstmal entscheiden hat Agil zu werden, dann macht man Schritt für Schritt. Hat ab und zu ein paar Rückschläge, aber man kommt voran.

Rahmenwerke

Mit dem vielen Gerede von Olaf kommen wir jetzt mal langsam zum Abschluss und wie versprochen zu Anfang wollte ich ja Agil erklären. ohne das ich sich die gängigen Rahmenwerke erwähne. Und die gängigen Rahmenwerke, die man eigentlich häufig hört sind:

• Scrum
• Lean
• Kanban

Zumindest die, die ich mir rausgesucht habe, es gibt sicherlich noch andere, aber das sind so, ich behaupte mal dreister Weise, die Größten.  

*Scrum hat seinen Ursprung der Softwareentwicklung, ist verglichen mit den anderen beiden relativ jung. Scrum wurde das erste mal, sozusagen urkundlich erwähnt, in 1986\. Hat in den letzten 20 Jahren gerade im Bereich von Produktentwicklung, Softwareentwicklung abgehoben und baut mehr oder weniger auf die Werte auf die ich von gesagt. Es hat sein Manifest.  Ich stecke euch das Link in die Shownotes, ich will hier nicht noch weiter rüber reden.

Lean ist eine Sache. die mehr aus der Produkt- und Prozessplanung kommt und aus dem Fertigungsbereich. Wo es darum geht die Kunden und ihre Mehrwerte zu identifizieren, den Wertfluss zu optimieren und die Vermeidung von Verschwendung. Und dadurch die Perfektion anzustreben.  

Kanban ist relativ alt. Kanban stammt von 1940 und kommt aus der Automobilproduktion. Ein großer japanischer Hersteller hat sich damit seine Prozesse optimiert. Und benutzt es hauptsächlich in der Fertigung. Es wird mittlerweile auch in anderen Bereichen eingesetzt.  Kanban sagt auch: 

„Beginnen sie mit dem was sie jetzt tun, machen Sie kleine schrittweise Änderungen und schauen Sie wie diese Änderungen funktionieren. Basierend auf die aktuellen Prozesse und rollen und Verantwortlichkeiten“  

Auch Kanban spricht von der Führungsverantwortung auf allen Ebenen also auch der Mitarbeiteden, freundlich gemeint, auf der untersten Ebene. Darf da Verantwortung übernehmen. Was im klassischen management Stil, sag ich mal, wo eine Hierarchie besteht es weniger gibt. Wer oben ist hat mehr zu sagen als die unten.

Abschließend eine Zusammenfassung: es gibt halt nicht nur den einen Weg zum Agilen. Jede Organisation muss sich das selber wählen. Viele Wege führen nach Rom. Und man kann nicht sagen, für eine gegebene Organisation ist genau dieer Weg richtig, sondern die Organisation muss sich das selber suchen

Man ist nicht Agil, man wird es.

Die Organisation ist nicht Agil, sie wird es.

Und wenn sie weitermacht, wird sie auch mehr agil. 

Wenn man nicht aufhört agil…

Und es ist so, dass man sagen kann: „Jetzt hab ich den Punkt erreicht wo ich Agil bin“. Weil dann findet man neue Verbesserung, und es geht weiter. 

Achtet mal drauf

Einem Thema, dass ich auch gerne machen möchte ist die Sache:

Achtet mal drauf, wie häufig ihr hört: „Da muss man was tun!“ 

Wie häufig die Verantwortung an jemand anders delegiert wird, der davon gar nichts weiß. Wie häufig ihr es selber nutzt und wie häufig ihr das hört. Und halt wo gesagt wird: „Da muss man was tun! Das muss mal getan werden!“ 

Und lass mich wissen wie wir das seht.

Abspann

Und damit mache ich mal Schluss für dieses Mal. Ich hoffe es hat euch gefallen. Lasst bitte eine Bewertung bei iTunes und erzählt bitte auch euren Freunden und Kollegen von diesem podcast. 

Mich erreicht ihr per mail unter podcast ät greck punkt e u. –oder mit einem kommentar auf der webseite die webseite ist hier–

Also dann bis neulich, bleibt Gesund und immer schon agil!